Живые. Как корпоративная культура спасает людей и компании. Марк Кукушкин
что комментируя открытость внешнему миру, представители Тоyota отвечают: «Смотрите все, вы все равно не скопируете культуру».
И это один из верных признаков сильной культуры: когда в позиции наблюдателя ты отчетливо понимаешь, что простым переносом технологий (установкой правильных досок или выделением перерывов для анализа улучшений) не удастся воспроизвести целостный процесс. Или переносить вместе с людьми и почвой, или выращивать у себя: с опорой на оригинальную модель и учетом местных почв, меняя установку и привычки (вспомните статью Гастева про русских и немцев).
Корпоративная культура способствует успеху компании у клиентов
Бренд компании и корпоративная культура – две стороны одной медали.
Самобытная корпоративная культура, как правило, становится мощным инструментом привлечения новых клиентов.
Рассказы о компании становятся средством продвижения ее продуктов.
Начнем с известного исторического примера компании Tesco, когда в конце 90-х годов XX века компании удалось вернуть приверженность клиентов в значительной степени за счет работы с корпоративной культурой и персоналом компании.
• В начале 90-х годов XX века Tesco испытывала серьезные трудности. Европейские магазины со сниженными ценами начали проникать на британский рынок. Цена акций второй крупнейшей сети супермаркетов в Великобритании (Tesco) упала на 40 %.
• В этом же году будущий исполнительный директор компании Терри Лихи был назначен директором по маркетингу.
• В последующие несколько лет под новым маркетинговым слоганом «Каждая мелочь имеет значение» Tesco провела более ста акций по улучшению впечатления от покупок у своих клиентов. К ним относится в том числе и первая общенациональная программа потребительской лояльности, клубная карта, система работы кассиров «один впереди», призванная минимизировать время ожидания в очереди, и серия акций по снижению цен, включая новую линию продуктов под собственной маркой.
• 1995 год, когда Tesco обогнала Sainsbury`s и стала лидирующим розничным продавцом продуктов питания в Великобритании, ознаменовался также созданием внутри компании Отдела по изучению потребителей (ОИП).
• Когда Терри Лихи был назначен новым исполнительным директором (1997), он взял в руки руководство компанией, которая была на подъеме. После длительного периода исследования работников и консультаций с менеджерами летом 1997 года Tesco очень сдержанно представила 5 основных ценностей и восемь заявлений (принципов), касающихся персонала.
• Заявления об основных ценностях:
– понимать покупателя лучше, чем кто-либо другой;
– быть энергичным, готовым к новизне и риску ради улучшения жизни наших покупателей;
– использовать знания, масштаб и технологии для предоставления покупателям максимальной ценности во всем, что мы делаем;
– понимать, что у нас работают прекрасные люди, и использовать это преимущество для того, чтобы сделать процесс