Материально-техническое снабжение на современном предприятии от А до Я. Руслан Маков
спроса, портфель заказов, требования клиентов, на основе которых планируется вся операционная деятельность. От точности и горизонта этих прогнозов напрямую зависит способность снабженцев обеспечить наличие необходимых материалов и комплектующих для бесперебойного производства, а логистов – спланировать мощности для хранения и доставки готовой продукции клиентам.
С другой стороны, специалисты по продажам и маркетингу должны хорошо понимать возможности и ограничения системы снабжения. Например, учитывать сроки выполнения заказов на материалы при обещании дат доставки клиентам, знать минимальные объемы закупок или производства тех или иных продуктов, быть в курсе рисков, связанных с поставщиками или логистической инфраструктурой на ключевых рынках. Ведь необдуманные обещания или нереалистичные ожидания коммерческой секции могут поставить снабженцев и логистов в безвыходное положение и привести к срыву поставок и репутационным потерям.
Поэтому критически важен постоянный диалог и обмен информацией между этими службами. Лучшие практики предполагают участие представителей снабжения и логистики в процессе разработки новых продуктов (NPD – New Product Development), чтобы учесть возможности закупки тех или иных материалов, ограничения по срокам и минимальным объемам поставки. Снабженцы также должны быть в курсе маркетинговых акций, изменений в ассортименте, выходе на новые рынки, чтобы заблаговременно подстроить под это работу с поставщиками. В свою очередь, информация от снабжения о доступности и ценах на ключевые материалы должна учитываться при принятии решений об изменении цен или промо-активности.
Особенно тесной должна быть связка логистики и продаж на этапе обработки и выполнения клиентских заказов. Современные системы управления заказами (OMS – Order Management System) позволяют в режиме реального времени обмениваться информацией о наличии товара на складе, резервировать товар под конкретного клиента, отслеживать статус комплектации и отгрузки заказа, информировать клиента о прогнозных сроках доставки. Если речь идет о крупных B2B-клиентах, то могут создаваться специальные кросс-функциональные команды, включающие менеджера по работе с клиентами, специалиста по логистике, снабженца, которые совместно планируют и реализуют проекты поставок, внедряют электронный документооборот и практики совместного прогнозирования и пополнения запасов (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment).
Финансы. Это подразделение, пожалуй, наименее вовлечено в оперативную деятельность по управлению материальными потоками, но его роль тоже крайне важна. Именно финансисты отвечают за бюджетирование закупочной деятельности, контроль и оптимизацию затрат на снабжение и логистику, управление оборотным капиталом в запасах, обеспечение своевременной оплаты поставщикам.
Со стороны службы снабжения финансисты должны получать обоснованные бюджеты закупок, своевременные заявки на оплату счетов, информацию о запасах материалов