Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство. Александр Александрович Крымов
"Татнефть" (г. Альметьевск).
1.6
Структура и процессы корпоративного обучения
Надо сказать, что процессы обучения везде принципиально одинаковы. Они могут различаться только в количественном и качественном составе. У кого-то система развита, обучение проходит постоянно, много учащихся, много разнообразных программ. Есть собственная база: отдел обучения и развития в структуре службы управления персоналом, учебный центр, или корпоративный университет. В других компаниях обучение проходит раз от разу, по мере необходимости, и собственная база отсутствует. Независимо от этого, устройство обучения одно и то же.
Поэтому мы рассмотрим структуру и процессы во всех деталях, применимо к любым компаниям, целям и организации системы обучения.
Предположим, мы пришли в компанию, где корпоративное обучение отсутствует, или находится в зачаточном состоянии, и нам надо развить его с нуля. Попробуем организовать первый регулярный учебный процесс.
Как мы уже говорили, этот процесс всегда будет одинаков, и включать 4 этапа:
1 этап – определение потребностей в обучении. Откуда они возникли? Какие деловые задачи призваны решить? Чему надо обучить и кого?
2 этап – подготовка обучения. Он чуть ли не самый главный, именно на нём закладывается успех и возможные неудачи нашего проекта.
3 этап – проведение обучения. Здесь роль методиста состоит в администрировании процесса. Само обучение может проводиться другими людьми, на основе программ и материалов, разработанных на предыдущем этапе.
4, завершающий этап – оценка результатов. И если мы продолжаем развивать систему корпоративного обучения, мы опять возвращаемся на 1 этап, уже с учетом полученного опыта.
Рассмотрим их подробнее.
Определение потребности в обучении, то есть, кого и чему надо учить, относится к ключевым компетенциям СКО. Особенно в новой для него компании, где он еще недостаточно знает особенности работы, ключевые бизнес-процессы и проблемы. Здесь главную роль играет заказчик обучения, то есть, должностное лицо, или лица, в интересах которых проводится обучение. Проблема заказчика в том, что он сам не всегда понимает, кого и зачем надо обучать. Как правило в роли заказчика выступают руководители, не удовлетворенные эффективностью и качеством работы, и считающие что положение можно исправить с помощью обучения.
Квалифицированный методист выступает здесь в роли консультанта. Он должен владеть специальными приемами работы с заказчиком, позволяющими, как говорят консультанты, снять клиентский запрос. Эту роль мы отдельно рассмотрим в заключительной части, наряду с другими важными компетенциями методиста.
А бывает, что у заказчиков нет единого мнения по вопросу обучения. Например, генеральный директор уверен, что сотрудников надо учить. А линейные руководители не видят в этом проблем. Или, наоборот, руководители хотели бы обучать своих подчиненных, а топ – менеджмент не