Практическое Руководство ИТ-Лидера. Раду Спатару
ИТ-лидера, или начинаете новый сезон. Новый сезон может быть началом года, сменой бизнес-стратегии, бюджета или подготовки стратегии, или после каких-то значительных изменений в компании (большой апгрейд, большой запуск, большой рост или неудача).
Оценка текущего состояния должна быть инициирована, как только вы приступили к новым обязанностям и может повторяться ежегодно. Такой подход позволяет отслеживать прогресс, совершенствовать стратегический подход и учитывать факторы, связанные с эффективностью, инновациями, устойчивостью, скоростью и безопасностью с течением времени.
Однако, если вы не инициировали этот процесс в начале, никогда не поздно начать его сейчас. Как только вы начнете данный процесс, вы сможете отслеживать свой прогресс с течением времени.
Сценарий из реальной жизни: отсутствие регулярных ИТ-оценок приводит к кризису.
В компании, в которой я работал, основной ИТ-отдел отвечал за основные системы и контролировал различные ИТ-системы и приложения в организации. Один из бизнес-отделов решил самостоятельно разработать собственное приложение для продаж, сославшись на удобство и ускоренную разработку в качестве основных мотивов. Они утверждали, что их внутренняя разработка устраняет необходимость в обширных итерациях спецификаций и длительном времени ожидания, связанного с обычными поставками ИТ проектов.
Система была разработана и использовалась в качестве модуля продаж в магазинах компании. Казалось, все хорошо работает, и все довольны.
Однако последствия такого подхода дали о себе знать в критический период продаж. Уровень продаж снижался, и тогда ответственных из ИТ-отдела срочно пригласили на встречу с бизнес-директорами. Обсуждение было сосредоточено на проблемах с продажами, связанных с вышеописанным приложением: многие клиенты столкнулись с перебоями в обслуживании в магазинах, и планы продаж оказались под угрозой. Поскольку бизнес-процесс страдал от плохо работающего приложения, ответственность сразу же была возложена на ИТ-отдел.
После тщательного анализа стало очевидно, что проблемы возникли из-за приложения продаж, разработанного внутри отдела продаж. Это приложение не было подготовлено для обработки значительного объема транзакций и не было оптимизировано для одновременного использования многими сотрудниками особенно в пик продаж.
Для решения кризиса, попросили ИТ-отдел исправить ситуацию, инвестировав в дополнительное оборудование и софт, хоть это были непредвиденные задачи и расходы.
В конце концов, было принято более стратегическое решение о передаче ответственности за приложение ИТ-отделу для текущей поддержки и обслуживания. Этот переход не только способствовал внедрению необходимых ИТ-механизмов для управления ресурсами, но и снизил риск сбоев приложения в периоды высокой нагрузки.
Основные выводы из этой истории:
Важно помнить, что в любой компании могут появиться такие «скрытые» приложения. Комплексная оценка текущего состояния ИТ