Проектное управление из первых рук. Как это на самом деле работает в крупном российском бизнесе. Станислав Дмитриевич Кречетов
точно так же, как вода в водопаде никогда не потечет в обратную сторону, вверх по скалам. Сегодня каскадная модель считается уже плохо применимой для разработки ПО.
Проблемы начались уже на этапе анализа данных. Нам требовалось собрать пожелания стейкхолдеров – в нашем случае сотрудников компании – к будущей усовершенствованной программе. Мы искали ответов, какой помощи они ждали от программы, что их не устраивало в старой, а какие ее функции, напротив, необходимо было сохранить.
К нашему удивлению, получить ответы на эти простые вопросы оказалось чрезвычайно сложно. Например, выяснилось, что главный бухгалтер владела программой, что называется, со словарем – точнее со шпаргалкой, на которой была записана простая последовательность нажатия кнопок на клавиатуре. Требования одних сотрудников оказывались заоблачными, других – противоречивыми. Большинство же стейкхолдеров, хоть и жаловались на прежнее ПО, высказывались в том смысле, что если уж оно работает, то и делать ничего не надо – а то, не дай бог, станет еще хуже.
Если будущие бенефициары нашего проекта не осознают своего счастья, придется вести их к нему самостоятельно – легкомысленно решили мы. Я стал разбираться в особенностях расчета налогов, работы депозитария и бэк-офиса, прикидывал, без каких функций нашему новому программному комплексу точно не обойтись, а какие, напротив, никому не понадобятся. Создав стройную картину грядущей удобной и быстродействующей программы, мы принялись воплощать ее в жизнь, а написав – с гордостью предъявили коллегам. И были просто в шоке, получив в ответ гигантскую волну недовольства.
Недовольны были буквально все: одним не хватало функционала, у других программа категорически не желала работать, третьи никак не могли привыкнуть к изменениям, а четвертые и вовсе считали, что «мальчики-программисты занимаются ерундой» и тешат свои амбиции, заставляя занятых людей изучать никому не нужные новшества.
Мы были шокированы. Новый программный комплекс был однозначно лучше прежнего, нам удалось избавиться от многих неудобств и ошибок, не добавив взамен новых. Так в чем же была проблема?
Не сразу я понял, что ошибка была не в программе, а в общении со стейкхолдерами. Найти общий язык со всеми заинтересованными сторонами – это то, с чего любой руководитель проекта должен начинать работу. Так он сбережет себе и участникам команды массу сил и времени и существенно снизит риск того, что проект в итоге уйдет в стол.
В описанной ситуации мы пытались принимать решения за стейкхолдеров. А вместо этого нам следовало убедить их, что наше решение на самом деле – их собственное. Мы слишком мало задавали вопросов и слишком часто предлагали готовые ответы. А надо было действовать строго наоборот.
⠀
Изнутри
Когда вы предлагаете новаторский проект, следует быть готовыми к тому, что большая часть заинтересованных