Проектное управление из первых рук. Как это на самом деле работает в крупном российском бизнесе. Станислав Дмитриевич Кречетов
ее в целых пять систем: бухгалтерскую, закупочную, документооборот, ERP и платежную. При внедрении их не слишком удачно совместили, и они мешали работе друг друга.
Наверняка те, кто внедрял эти системы, хотели исключительно добра. Проблема в том, что внедряли их поочередно и при этом несистемно. Не исключено, что внедрением занимались разные люди и подразделения. У каждого была своя цель, которая на короткой дистанции, вероятно, достигалась. Вот только никто не подумал о том, чтобы увидеть картину целиком. Пытаясь решить отдельные мелкие проблемы, руководство предприятия не сумело рассмотреть их в комплексе и создать единое, гармоничное решение.
Чтобы избежать подобных неприятностей, следует помнить: любой проект компании – это лишь часть большого действия, и нужно заботиться о том, чтобы эти части хорошо сочетались друг с другом. Из отдельных ярких «лоскутков» необходимо сшить общее «одеяло» – оно должно получиться цельным и удобным в использовании.
2. «Синдром Бога»
В одном из крупных российских аэропортов (не буду называть его – скоро вы поймете почему) к проблеме обновления процессов подходят весьма серьезно. Настолько серьезно, что для этого там создан целый блок методологов. Правда, от результатов их работы весь аэропорт стонет. Такое ощущение, что главной задачей специалистов было загрузить ERP-систему по полной программе. В итоге не система работает на людей, а, напротив, люди работают на систему.
Чтобы не столкнуться с неприязнью со стороны стейкхолдеров, не пытайтесь подменить собой всех участников процесса. Такой соблазн особенно велик, если у вас за спиной уже не один десяток проектов, а ваши собеседники впервые узнают, что такое ERP.
Сколь бы опытны вы ни были, помните: задача не в том, чтобы научить других жить, а в том, чтобы облегчить их будни, сделать их работу менее проблемной и более эффективной. То есть вы идете за потребностями сотрудников, а не они следуют за вашими целями, сколь бы высокими они ни были.
Мы и сами не избежали вышеперечисленных ошибок. Так, нам оказалась знакома проблема «лоскутного одеяла», когда выяснилось, что внедряемая ERP-система конфликтует с действующей на предприятии PDM-системой, отвечающей за управление продуктами, и создает много препятствий в работе. Грешили мы и «синдромом Бога», когда попытались сделать нашу систему как можно более глобальной – и тем самым тормозили ход давно и успешно налаженных кастомизированных проектов. Ликвидировать ошибки на ранней стадии и наладить работу тогда помогло именно тщательное наблюдение за всеми сопутствующими процессами и последовательный фокус на потребностях каждого из подразделений.
Внедрение ERP-системы помогло нам наладить на предприятии скользящее планирование на среднесрочную перспективу – на срок до 1,5 лет. Мы стали лучше видеть загрузку каждого из подразделений, что в свою очередь упростило процессы распределения задач и бюджетирование. Самым