Дисбаланс. Александр Ермаков
корпорации поняли, что им можно всё.
Из выделяемых Пентагону средств 15% расходов идут по графе «Исследования».
●
$6 млрд потрачено на новые рации;
●
$32 млрд – на будущие боевые системы;
●
$5 млрд – на разработку универсального камуфляжа.
Как и десятки других проектов, эти программы не выдали ни одной единицы готового продукта. Зато достигли совершенства в освоении бюджетов «на инновации». Аудит показал, что как минимум $1 трлн из них «загадочно исчезли».
Поскольку у каждой из пяти корпораций своя специализация, их безальтернативные предложения привели к подъему цен на военные продукты не на жалкие 50—100%, а в разы и даже на порядки.
При гигантских бюджетах, объем выпуска совершенно непропорционален. Одна батарея Patriot по прайсу равна 100 ударным российским вертолетам Ка-52. Разовый залп этих «Патриотов» обойдется штатовским налогоплательщикам во столько же, на что по другую сторону построят полста танков Т-90.
Армия США остается одной из сильнейших в мире, но это отнюдь не пропорционально ее чудовищным расходам. А освоение пятого поколения вооружений прошло с такими проблемами, что качественный отрыв от России, Китая и даже Индии почти исчерпан. Корпорации сотворили чудо.
Допустим, это локальный пример злоупотребления монополией и коррупционной возможностью. Но всё логично укладывается в рамки всей философии нового производства.
Не задумывались, почему многие поделки XIX века работают до сих пор, а обычная гарантия на продукты высоких технологий – всего пара лет?
Объяснение на поверхности. Там стандарты прежней школы. В Калифорнии в 1901 году была вкручена лампа накаливания, попавшая в «Книгу рекордов Гиннесса». Потому как включается до сих пор. Это не некая чудесная лампа, собранная девственницами в полнолуние. Просто она была выпущена до сговора изготовителей лампочек в 1920-х. Тогда было решено ограничить срок жизни ламп в 1000 часов. Чтобы люди покупали новые. В соглашение, кстати, вошли Philips и General Electric.
Примерно с тех пор рынок работает по логике максимального поощрения потребления. В этой модели, когда два продукта внешне идентичны, выбор зависит от цены: спрос будет на более дешевый. Даже если он чуть ниже качеством. Что по умолчанию программирует производство на постоянно ухудшающий отбор.
Второй момент. Для поддержания объемов выпуска товаров длительного пользования, если нельзя продавать больше, значит делать это нужно чаще.
Пример электриков-саботажников вдохновил главу General Motors Альфреда Слоуна обосновать пользу планируемого устаревания и внедрить ее в автопром. А затем эта практика распространилась уже по всем отраслям.
Японские товары в свое время пошли поперек тренда и на контрасте завоевывали рынки именно благодаря прежней, устаревшей к тому времени концепции надежности. Но это был единичный демарш. С 1960-х в бизнес-моделях концепт намеренного снижения надежности выпускаемых продуктов