Имитаторы: Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи. Одед Шенкар
включая диетическую колу, быстро перешли в собственность Coca-Cola и Pepsi{3}. Компания Sony предложила цифровую фотографию в 1981 г., но вскоре оказалась позади японских производителей традиционных фотоаппаратов и последовавших за ними американских компаний, в том числе Hewlett-Packard.
Таких примеров немало. Первые кредитные карты были выпущены сетью Diners Club, но сегодня ей принадлежит микроскопическая доля рынка. Бал здесь правят Visa, MasterCard и American Express, которых и в помине не было, когда Diners вела неравную борьбу за продвижение новой идеи среди банков, торговых фирм и клиентов{4}. Когда компания Sherwin-Williams создала новую фасадную краску, которую можно наносить при относительно низких температурах – порядка двух градусов по Цельсию (что позволяло продлить сезон покрасочных работ), другим фирмам потребовалось менее трех лет, чтобы запустить конкурирующие продукты{5}. Примеры можно множить{6}.
Тридцать четыре из сорока восьми важнейших инноваций на момент их исследования уже были скопированы, сейчас доля скопированных брендов превышает 80 %. Для некоторых категорий продуктов она еще выше, например, все основные бренды кукурузных хлопьев были скопированы имитаторами{7}. То же касается и множества услуг, корпоративных практик и бизнес-моделей. Они копируются мелкими фирмами (например, существуют сотни сайтов, похожих на YouTube) и ведущими компаниями, такими как Hertz, чей сервис по совместному прокату автомобилей Connect как две капли воды похож на модель стартапа Zipcar.
Существуют сотни книг, прославляющих волшебную силу инновации и рассказывающих о том, как сотворить это чудо. Практически все они принимают достоинства инновации как нечто само собой разумеющееся, поэтому изначально предполагают, что организации живут по принципу «инновации или смерть»{8}, прозвучавшему в одной из недавних передач бизнес-телеканала CNBC. Возможно, об этом не говорится открыто, но предполагается, что имитаторы, если вообще выживают, обречены на жалкое существование и подбирают крупицы, оставленные инноваторами. Имитация представляется как спонтанный и бесцельный акт отчаяния, для защиты от которого инноваторам достаточно просто создать высокие барьеры и двигаться вперед, к более масштабным достижениям.
Мы же, напротив, будем говорить не об инноваторах, а об имитаторах. Основная идея нашей книги состоит в том, что имитация не только важна для выживания и процветания бизнеса, как и инновация, но и жизненно необходима для эффективной реализации инновации как таковой. В ней показано, что имитация представляет собой редкую и сложную стратегическую способность, которую необходимо тщательно развивать и умело применять.
Под имитацией в этой книге подразумевается копирование, воспроизведение или повторение инновации или новшества. При этом действуют несколько оговорок в отношении данного термина. Во-первых, предметом копирования может быть продукт, процесс, процедура или бизнес-модель. Во-вторых, имитация может производиться по принципу «как
Teece, D. 1986. Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy.
S. P. Schnaars provides numerous case histories of late entrants winning against pioneers. See Schnaars, S. P. 1994.
Connor, C. 2008. Interview with author, October 24.
See, for instance, Schnaars,
Mansfield, E., Schwartz, M., and Wagner, S. 1981. Imitation costs and patents: An empirical study.
The Business of Innovation. CNBC. October 5, 2009.