Имитаторы: Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи. Одед Шенкар
(т. е. передачи сэкономленных средств потребителю) до предложения продуктов более высокого качества, улучшения дистрибуции и обслуживания или увеличения сроков и улучшения условий гарантии (в качестве компенсации за менее известный бренд). С другой стороны, сэкономленные средства можно направить на… инновации.
Имитаторы также менее склонны почивать на лаврах – состояние, весьма характерное для опьяненных успехом инноваторов и пионеров, которое нередко приводит к недооценке угроз, маячащих в зеркале заднего вида. Имитаторы обычно одержимы мыслями о том, что кто-то может последовать за ними, и лучше подготовлены к отражению атак. Джонни Ши, председатель совета директоров компании Asustek, отметил: «Мы не можем забывать о тех, кто бежит за нами»{20}. Поскольку имитаторы часто могут дифференцировать свои продукты от оригинала, они более внимательно относятся к появлению технологий, способных кардинально изменить правила игры. Первые студии мультипликационных фильмов не спешили применять появившиеся звук и цвет, а компания Disney быстро оценила открывающиеся возможности и использовала их, чтобы вырваться в лидеры.
В заключение добавим, что имитаторы часто работают с несколькими моделями и поэтому никогда не забывают, что двигаться вперед можно несколькими путями. Это является залогом успеха дальнейшей имитации, а также сфокусированной инновации. Таким образом, неудивительно, что самые прибыльные инновации часто содержат немалую долю имитации{21}.
Меняющееся лицо имитации
В прошлом имитация нередко становилась результатом случайного стечения обстоятельств. Рей Крок наткнулся на ресторан McDonald's, когда предлагал на продажу аппараты для молочного коктейля. При посещении американского супермаркета руководители японских автомобильных компаний заметили, что запасы товаров пополняются автоматически, и вдохновились идеей организации производства по принципу «точно вовремя».
Это были счастливые случайности, а вовсе не результат продуманного, спланированного процесса. Неудивительно, что в других случаях возможности оставались нереализованными. Проводя исследования ведущих компаний, Теодор Левитт обнаружил, что «ни одна из них не имела какой-либо политики, регулирующей ее ответ на инновации других»{22}. В результате даже в тех случаях, когда имитация инициировалась, она часто оказывалась неудачной. Так произошло с компаниями Remington и L. C. Smith, которые не смогли отвоевать значительную долю рынка у лидера, компании Underwood, скопировав ее революционную разработку пишущей машинки{23}.
Многие имитаторы появляются после того, как пионеры или ранние последователи занимают прочное лидерство или наводняют рынок своим продуктом. Другие терпят неудачу, поскольку слепо следуют формуле конкурента, не обладая его возможностями. Поясняя, почему Merrill Lynch и Citigroup понесли огромные убытки от низкокачественных кредитов, в то время как Goldman Sachs и J. P. Morgan сумели их избежать, газета The Wall Street Journal предположила,
Tsai, T., and Johnson, I. 2009. As giants step in, Asustek defends a tiny PC.
Nordhaus, Schumpeterian profits in the American economy: Theory and measurement; Bayus, B. L., Erickson, G., and Jacobson, R. 2003. The financial rewards of new product introductions in the personal computer industry.
Levitt, T. 1966. The management of reverse R&D or how to imitate your competitor's products before it's too late.
Utterback, J. M. 1994.