Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne. Коллектив авторов
ja keskmise suurusega organisatsioonides on paljud protsessid lihtsamad ja vähemformaalsed, eriti kui on tegemist noorema organisatsiooniga (Armstrong 2016).
Väikese organisatsiooni strateegia võib koosneda missioonist, visioonist ja strateegilistest eesmärkidest. Väikese organisatsiooni eelis on, et strateegia on paindlikum ja kuna kõiki töötajaid saab protsessi kaasata, on strateegia rohkem „töötajate oma”. Kuue töötajaga MTÜ Eesti Disainikeskus näide kirjeldab sellist lihtsat ja inimnäolist strateegiat.
Eesti Disainikeskuse strateegia ja strateegilised eesmärgid
Jane Oblikas, Disainikeskuse juhataja
Eesti Disainikeskuse strateegilised eesmärgid (nagu ka missiooni ja visiooni) oleme paika loksutanud meeskonna ja nõukoguga ning valideerinud need üldkoosolekul. Sündinud on see grupitöö käigus ja aidanud on meid disainitööriistad, mis on organisatsiooni suure pildi kirjeldamiseks väga head. Aeg-ajalt vaatame oma eesmärke ka üle ning oleme teinud täpsustusi, kuid üldjoontes oleme samu eesmärke täitnud disainikeskuse asutamisest alates, st nüüdseks pea üheksa aastat. Näen tööd disainikeskuses suuresti missioonitööna, seega on usk eesmärkidesse meie inimeste motivatsioonile määrava tähtsusega. Ja meie strateegilised eesmärgid on vägagi elus, st tegemist ei ole tühjade sõnadega paberil, mida keegi ei mäleta. Kaks korda aastast teeme meeskonnaga kahepäevaseid strateegiakoosolekuid, kus vaatame olulisemad põhitegevused üle ja genereerime uusi ideid. Ka siin teeme grupitööd ja kasutame aktiivselt disainitööriistu (persona, klienditeekond, teenusplaan vms). Suurim väljakutse on leida tasakaal eesmärkide vahel, sest eesmärke on viie-kuue töötajaga organisatsiooni kohta palju (kuus eesmärki) ja ootused nende täitmiseks (vahel ka ebarealistlikult) kõrged.
Uute ideede genereerimisel kaalume neid meeskonnaga alati strateegiliste eesmärkide vastu – millist eesmärki uus tegevus toetab. Mõned erandid oleme teinud, aga sel juhul teadlikult. Mõni tegevus ei täida otseselt ühtegi strateegilist eesmärki, aga on oluline kas inimeste motiveerimiseks või MTÜ põhitegevuse finantseerimiseks. Oma tegevuste mõju mõõdame lihtsa tagasiside küsimustikuga (mida teeme iga oma suurema sündmuse kohta) või laiemalt uuringutega, mis mõõdavad disainivaldkonna käekäiku või disainikasutust ettevõtluses ja avalikus sektoris. Iga aasta lõpus teeme kokkuvõtteid kõikidest tegevustest strateegiliste eesmärkide kaupa, kokkuvõte sellest jõuab disainikeskuse aastaaruandesse.
Personalistrateegia on raamistik inimeste juhtimise praktikatest, mis aitab organisatsioonil saavutada oma eesmärke ja strateegiat. Personalistrateegia võib olla eraldi dokument, aga võib olla ka osa või peatükk organisatsiooni üldstrateegiast.
Personalistrateegias peaks olema kirjeldatud:
1. Personalijuhtimise alased tegevused organisatsiooni strateegia elluviimisel. Keskkonnaministeeriumi kogemuslugu kirjeldab, kuidas määratleti organisatsiooni personalijuhtimise alased vajadused ja tegevused ning mis need on.
2. Soovitud tulemused, kuhu personalitöö osas jõuda soovitakse. Selleks, et unistustest saaks tegevusplaan, tuleb lisaks soovidele kirja panna ka tegevused ja mõõdikud. Omniva kogemuslugu on sellest, kuidas kirjeldati viie peamise personalitöö valdkonna soovitud tulemused, seati fookuseesmärgid ja mõõdikud.
3. Kuidas organisatsioon töötajaid kohtleb ja mida ta ootab töötajatelt vastu. See plokk tuleneb paljuski kahest eelnevast. Kui me teame, mis on organisatsiooni jaoks oluline ja kuhu tahetakse jõuda, on vaja kokku leppida mängureeglid ehk vastastikused ootused töösuhtes. Baltika kogemuslugu räägib sellest, miks organisatsioon väärtustab pikaajalist töösuhet ja on kirjeldanud tööandja väärtuspakkumist töötajatele.
Asjad, mida me ei tee ja millele me ei keskendu, on samuti osa personalistrateegiast. Need aitavad seada piire organisatsiooni tegevusraadiusele. Näiteks võib olla organisatsiooni personalistrateegia, et ei laieneta ärides, mis vajavad palju lihttöötajaid, kuna neid on keeruline leida.
2.2. Personalistrateegia loomise etapid
Enne, kui alustada personalistrateegia loomisega, tasub küsida järgmist:
1. Kas on olemas organisatsiooni formuleeritud strateegia? Kui vastus on ei, siis ei ole mõtet personalistrateegiat koostada. Personalistrateegia aitab ellu viia organisatsiooni strateegiat, seega organisatsiooni strateegia on nn vundament, millele personalistrateegia tugineb.
2. Kas tegemist on esmakordse personalistrateegia loomisega või olemasoleva kaasajastamisega? Personalistrateegia esmakordne loomine on ajamahukam kui olemasoleva kaasajastamine. Kaasajastamise puhul ei pea muutma kogu personalistrateegiat, vaid neid kohti, mis värskendamist vajavad.
3. Kas personalistrateegia loomiseks ja rakendamiseks on olemas ressursid? Personalistrateegia loomine ja rakendamine on ajamahukas, protsessi on vaja lisaks personalitöötajatele kaasata ka juhte ja teisi töötajaid.
4. Mida tippjuhtkond eeldab personalistrateegialt, kas nad seostavad ärieesmärkide saavutamise inimeste juhtimisega ning kas juhid toetavad personalistrateegia elluviimist? Personalistrateegia koostamisel ja elluviimisel on vaja juhtkonna toetust. Niisama paberi pärast pole mõtet aega personalistrateegiale kulutada.
5. Kuidas töötajad võiksid reageerida personalistrateegia loomisele ja elluviimisele? Töötajaid tuleks protsessi piisavalt kaasata ja kommunikeerida. Kui aktiivne peab olema kaasamine ja mis on organisatsiooni jaoks tundlikud teemad, see sõltub organisatsioonist.
Olles vastanud neile küsimustele, saab välja töötada personalistrateegia (vt joonis 1).
Olgu veelkord rõhutatud, et personalistrateegia toetub organisatsiooni strateegiale, mistõttu peab organisatsiooni strateegia olema formuleeritud enne, kui asume personalistrateegiat välja töötama. Personalistrateegiat võib koostada ka samaaegselt organisatsiooni strateegiaga, aga mitte enne seda või ilma organisatsiooni strateegiata.
Joonis 1. Personalistrateegia väljatöötamise etapid
Mida suurem on organisatsioon või kui see koosneb erinevatest üksustest, seda rohkem on personalistrateegia koostajatel vaja teha omavahelist koostööd, et valida prioriteedid, mis on sarnaselt tähtsad kõikidele üksustele. Järgmine lugu kirjeldab Keskkonnaministeeriumi personalistrateegia koostamise protsessi, mille puhul läbiti joonisel 1 nimetatud etapid (joonisel 1 toodud etapid on Keskkonnaministeeriumi kogemusloos alla joonitud). Lisaks selgub, kuidas leiti organisatsioonis üksmeel ja ühisosa personalistrateegia jaoks.
Keskkonnaministeeriumi personalistrateegia koostamine
Kerstin Jaani, Keskkonnaministeeriumi personaliosakonna juhataja
Personalistrateegiat tegema hakates oli esimene otsustamiskoht, kas teha personalistrateegia ainult Keskkonnaministeeriumile või kogu valitsemisalale. Arvestades riigi üldist tsentraliseerimise poliitikat ja Keskkonnaministeeriumi soovi tagada valitsemisala personalivaldkonna suurem ühtsus, otsustasime koos juhtkonnaga seada ühised eesmärgid ning koostada valitsemisala ülene strateegia (kaasatud oli 7 asutust). Sellega oli otsustatud ka, kes on kaasatud protsessi ja millised on nende rollid – iga asutuse personalijuht esindas oma asutuse vajadusi, kaasatud olid asutuste juhid ning protsessi juhtis ministeerium. Kogu protsessi vedasid ministeeriumi personaliosakonna nõunik ja personalijuht, väliseid konsultante ei kaasatud.
Organisatsiooni strateegiast tulenevad, personalijuhtimise alased vajadused on:
a) valdkonna väljakutsete lahendamise toetamine pikemas perspektiivis;
b) suurem koostöö ja koordineeritus tulemuste saavutamisel;
c) piiratud ressursside tulemuslikum rakendamine.
Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüsimist alustasime korraga kahest suunast:
– kaardistasime sisendi (personalipoliitika valgest raamatust tulenevad suunised);
– koostasime valitsemisala personali valdkonna