Personalijuhtimise käsiraamatu kolmas väljaanne. Коллектив авторов
seetõttu pole harrastusfotograafil tihti vajadust soetada eraldi fotoaparaati.
Töö- ja elustiili trendide jälgimine ning nendega arvestamine on samuti oluline osa väliskeskkonna analüüsist. Paljudes organisatsioonides on kasvanud nende inimeste osakaal, kes oma tööülesannete täitmiseks peavad regulaarselt reisima. Ühelt poolt on see kulu, mis tuleb kontrolli all hoida ja teisalt loob see vajaduse luua tingimused, et nad saaksid ööbida, tööd teha, lähedastega sidet pidada jne.
Töö- ja elustiilitrendide osa on ka see, et üha rohkem inimesi töötavad kodukontoris ja vajavad turvalist ning kiiret internetiühendust, kaasaegseid arvuteid jms. See omakorda eeldab nende töötajate juhtidelt uusi oskusi, et töötajaid distantsilt juhtida.
Kliendid – ilma nendeta on organisatsiooni pingutused asjatud. Kliendisegmente uurides saab selgeks, millised nende vajadustest on täidetud ja millised mitte. Siit selgub hinnatundlikkus, lojaalsus, ostu või teenuse kasutamise sagedus, selle rahaline vääring jms. Saadud infot saab kasutada personalistrateegia koostamisel, et rohkem fokusseerida oma toote/teenuse pakkumisele. Järgnev näide on organisatsioonist, mille personalistrateegia olulisim eesmärk oli toetada kliendirahulolu.
Strateegilise eesmärgi sidumine personalistrateegiaga. Automüügiettevõtte kogemuslugu
Hels Mikkal, Amserv Grupi personalidirektor 2009–2014, alates 2014 Tallinna Vesi AS-i personalidirektor
Automüügiettevõtted töötavad Eestis ülimalt konkurentsitihedas situatsioonis, kriitilise tähtsusega on kliendirahulolu. Seetõttu soovisime luua strateegia ja personalistrateegia, mis toetaks kliendirahulolu. Mõõdikuks valisime soovitusindeks (NPS ehk Net Promoter Score) ja kolme aasta strateegiline eesmärk oli saavutada koht Eestis TOP 5 kõrgeima soovitusindeksiga teenindusettevõtte hulgas.
Soovitusindeksi (SI) valisime seepärast, et selle abil saavad juhid pidevat tagasisidet teenindusprotsessist, samuti annab see personaalse hinnangu ja tagasiside iga töötaja osas.
Ühtse teenindusstandardi loomiseks sõnastati ettevõtte teeninduskokkulepped, mida kasutasime töötajate esmase väljaõppe protsessis, jätkukoolitustes, erinevate protseduuride loomisel, töötajatele tagasiside andmisel jne. Strateegilise eesmärgi täitmiseks sidusime kogu personalistrateegia soovitusindeksiga. Näiteks:
– Tasustamine ja tunnustamine: automüügiettevõtete tasuskeemides on tulemustasu väga oluline, müügi- ja teenindusega vahetult seotud ametikohtadel on tulemustasu osakaal ca 65 %. Kõigile vahetult automüügi või teenindusega seotud töötajatele kehtestasime üheks tulemustasu kriteeriumiks personaalse SI taseme. SI tulemusi kasutati hindamise kriteeriumina kogu organisatsioonis alates tippjuhtidest kuni automüüjateni, samuti aasta parimate tiitlite väljaandmisel. SI puhul oli oluline, et see annaks tagasisidet konkreetse töötaja kohta. Näiteks eemaldati töötaja personaalsest hinnangust soovitusindeksi need kriitilised hinnangud, kus kriitikat saanud asjaolu ei olnud töötaja mõjutada, nt tagasiside ettevõtte juhtkonnale või esinduse asukohale.
– Tulemuste juhtimine ja eesmärgistamine. Kõikide töötajatega toimusid aastavestlused ning müügi- ja teenindusvaldkonna töötajatel oli üheks aasta eesmärgiks personaalne SI. Kliendi rahuloluga seotud eesmärgi osakaal kõikidest eesmärkidest oli 15 %.
– Töötajate arendamine ja koolitus suunati kliendisuhtluse ja nõuandliku müügi oskuste arendamisele. Uutele töötajatele viis kvaliteedijuht läbi personaalsed (või minigruppides) koolitused teeninduskokkulepetest ja – protsessidest, mis aitas tagada, et teenindusprotsess üle esinduste oli standardne ja kliendid kogesid samasugust teenindust kõikides esindustes.
– Sisekommunikatsioon SI teemal oli oluline nii ülalt alla kui alt üles. Autoesindustes oli kliendisuhete juhtide roll jälgida SI tagasisidet ja edastada see personaalselt igale töötajale ning tema juhile. Igal koosolekul arutati SI tulemusi. Esindused koostasid tegevusplaane SI parandamiseks. Sama oluline oli ka tagasiside juhtkonnale ja kvaliteedijuhile. Näiteks jõudis klienditeenindajateni klientide tagasiside, et kliendid ei mõista 10 palli skaala erinevate osade tähendust. Seetõttu lisati hinnapäringutele ja arvetele kliendi jaoks selgitus:
Kirjeldatud tegevuste toel, st sidudes klienditeenindust mõjutavad tegevused personalijuhtimise alaste tegevustega, parendasime oluliselt klienditeeninduse protsessi.
2.2.4. Personalijuhtimise vajaduste kirjeldamine valdkonniti
See on üks olulisemaid etappe, sest tuleb sõnastada personalijuhtimise vajadused valdkondades, mis mõjutavad äriliste eesmärkide saavutamist. Need võivad olla jagatud mitmesse gruppi, nagu näiteks organisatsiooni struktuur ja arendamine, tasustamine jne.
Nagu eelpool juttu, on teenindusettevõtte puhul väga oluline klienditeeninduse kvaliteet ja kliendi soov saada ka edaspidi selle ettevõtte teenust ning soovitada seda ka tuttavatele. Teenindusettevõte peab sõnastama, millised personalijuhtimise tegevused kõige otsesemalt mõjutavad klienditeeninduse kogu protsessi. Järgnev kogemuslugu kirjeldab seda protsessi.
Baltika Grupi peamised personalijuhtimise vajadused
Kairi Nodapera, Baltika Grupi personalijuht
Meie jaeorganisatsioonis on värbamine ja valik need personalijuhtimise tegevused, mis kõige enam mõjutavad äriliste eesmärkide saavutamist. Baltika Grupp arendab ja hoiab viite rõivabrändi – Monton, Mosaic, Baltman, Bastion, Ivo Nikkolo. Vastavalt iga brändi strateegiale pakume klientidele eristuvat kliendikogemust meie kauplustes. Tuginedes brändi loogikale on välja töötatud teenindusstandardid. Nii on värbamisel ja valikul eristuvad töökuulutused ning nõudmised kandidaadile tulenevad sellest, millises brändi kaupluses ta klienti teenindab. Selline lähenemine nõuab erinevat tüüpi klienditeenindajaid. Oleme olulisele kohale seadnud klienditeenindajate sisseelamise organisatsiooni, kasutades onboarding programmi, mis hõlmab juhendamist, iseseisvat õpet (lugemismaterjal, videokoolitused, tulevikus e-õpe), klassiruumi koolitusi ning õppimist igapäevaolukordadest. Tähtis roll uue klienditeenindaja sisseelamisel ja hoidmisel on tugeval ja toetaval juhtimisel ning meeskonna toetusel.
Väga head sisendit antud etapis annab see, kui võtta iga äriline eesmärk vaatluse alla ja kaardistada see olemasolevate personalipraktikate taustal. Siis kaasata juhte ja kolleege ning hinnata neid personalipraktikaid sellest aspektist, kas ja kui palju need aitavad nimetatud ärilist eesmärki saavutada.
Mõnedel juhtudel on tippjuhtkonna poolt väljendatud strateegilised eesmärgid väga üldised, nt tõstame tootlikkust, parandame kvaliteeti ja klientide teenindamist. Kui selline strateegiline kavatsus on olemas, siis personalivaldkonna professionaal peab ka siin oskama hinnata, kuidas väärtust lisava personalistrateegiaga neid eesmärke saavutada.
Abistavad küsimused personalijuhtimise vajaduste kirjeldamisel:
1. Milline on organisatsiooni kultuur? Kas see soodustab eesmärkide saavutamist?
2. Kas on vaja sõnastada / ümber sõnastada väärtused, mis puudutavad kvaliteeti, klienditeenindust, innovatsiooni, meeskonnatööd jm olulisi valdkondi?
3. Mida on vaja teha selleks, et tõsta töötajate pühendumist?
4. Kuidas saavad töötajad anda tagasisidet ja osaleda dialoogis ettevõtte käekäigu üle?
5. Millisel määral olemasolevad personalipraktikad vastavad tulevikuäri nõuetele? Mida tuleb ette võtta puuduste kõrvaldamiseks?
6. Millistele personalipraktikatele peab keskenduma strateegia koostamisel, võttes aluseks puuduste analüüsi (GAP analüüs)?
7. Milliseid oskusi ja käitumist vajame praegu ja milliseid tulevikus?
8. Kas töösoorituse tasemed on piisavalt ambitsioonikad, et saavutada suurem tootlikkus, kõrgem kvaliteet, parem klienditeenindus, tõsta kasumlikkust?
9. Kas me kasutame kõige paremal viisil oma töötajate oskusi ja võimekust?
10. Kas