Как провести стратегическую сессию? Руководство по подготовке и проведению. Евгений Филиппов
устанет. Мне объяснили, что нет – может говорить часами. На подготовку доклада отведено два часа. Ситуация критическая. Срабатывает интуиция и психологическая квалификация. Словами мне его не остановить, это я понял сразу. Вхожу в его личное пространство – т.е. встаю рядом с ним, чтобы он меня чувствовал. Несколько секунд (мне показалось минут) он меня не замечает. Но потом дискомфорт срабатывает. «Опять эти психологи мешают работать» – в сердцах размахивает руками и сбивает со стола хрустальную пепельницу. Она вдребезги. Григорию Наумовичу стало неловко и, о чудо, он замолчал. Всё, задача решена – обсуждение продолжилось.
Это было очень давно. Более 30 лет назад. Остались воспоминания и фотография с датой на снимке – 5 декабря 1986 года.
Фотография пресс-конференции этой игры (я в центре снимка).
НАЧАЛО. 1986 ГОД
Так начиналась моё участие в ПДИ. Это была вторая игра. Первая была в марте 1986 году в Саратове в ИСЭП АПК АН СССР.
Социальная технология ПДИ создавалась коллективом ученых Саратова, в состав которой входили философы, экономист, математик и я, единственный на тот момент психолог. Участвуя в обсуждении первого сценария, удивлялся их смелости. Они «ныряли» в абсолютно неизведанную для них сферу, пытаясь создать, по сути, новый инструмент изменения людей. Называли его «методом управления общественным развитием».
В общем виде задача была – подвигнуть людей на реальное КОЛЛЕКТИВНОЕ мышление по заказу и на заданную тему. Дать возможность решать УНИКАЛЬНЫЕ задачи, т.е. такие, для которых найти готовое решение из книг или из чужого опыта невозможно. Например, добиться устойчивого развития в конкретной компании. Ситуация всегда уникальна и, более того, находится в непрерывном изменении. Найти аналог нереально. Состояние кадров, рынка, в котором они живут, все это неповторимо. «Списать» негде и нет смысла.
Оказалось, что для этого не обязательно быть экспертом в конкретной отрасли. Достаточно грамотно построить процесс. Этот момент часто всплывает в переговорах с заказчиком, когда собственник выражает сомнение, что консультанты лучше его знают, как строить самолеты или корабли или развивать электролизный комбинат. На что есть естественный ответ, что по сравнению с ним мы, конечно, почти ничего в этом не понимаем. Но мы хорошо представляем, как «вынуть» из его сотрудников новую стратегию развития компании или её туда «положить».
Технология сложилась и вот уже более 30 лет успешно используется в России и за ее пределами. Я принимал участие в подготовке и проведении ряда ПДИ в Саратове. Задачи ставили пред нами разные. В основном это разработка и внедрение программ развития предприятий, формирование команд развития. Иногда это была аттестация менеджмента компании или формирование кадрового резерва. Иногда разработка и внедрение систем мотивации или маркетинговой стратегии. Можно вспомнить Саратовскую