Открытая организация. Джим Уайтхёрст
это позволяет ей расти и через пятьдесят лет после основания (у нее теперь свыше девяти тысяч партнеров более чем в тридцати странах, годовой объем продаж превышает три миллиарда долларов). Один из сотрудников этой компании однажды заметил: «То, чего мы достигаем в бизнесе, – очень личный момент для многих из нас. Дело не только в том, что я добился очередной цели на работе, а потом могу пойти домой, отключить мозг и плыть по жизни, как обычно. Многие люди, с которыми мы работаем, становятся друзьями и в каком-то смысле семьей, а когда происходит что-нибудь хорошее, мы всегда собираемся, чтобы отпраздновать наши общие достижения. Каждое из них – не конечный пункт назначения, а часть путешествия»[40].
Это может не понравиться многим опытным руководителям, но, по сути, мы говорим о том, чтобы сокрушить все барьеры между нами, о том, чтобы ослабить защиту и позволить пламени вырваться наружу. Если цель – это внутреннее желание, то энтузиазм – адреналин, ракетное топливо, которое заставляет людей проходить сквозь стены, чтобы добиться успеха «здесь и сейчас».
В то время как я возился с Linux – прежде чем приступить к работе в Red Hat, – у меня не было глубокого понимания потенциала открытого кода, в отличие от тех, кто заложил основу для роста компании в самом начале пути, когда они были просто группой трудившихся бок о бок программистов-разработчиков. И всё же мне удалось донести до них свою веру в то, чего мы могли бы достичь с помощью модели открытого кода. А именно это каждый в сообществе Red Hat и принимает близко к сердцу.
Большинство компаний заявляют о своей корпоративной цели или миссии. К сожалению, такие слова звучат редко и, как правило, мало что значат в управлении компанией, достижении ее целей или создании энтузиазма среди сотрудников. Причина зачастую в том, что руководители не считают воплощение в жизнь корпоративной миссии важной частью своих обязанностей. Но в открытых организациях эти понятия имеют вес и, более того, существенно влияют на производительность. Ключевая задача каждого руководителя – постоянно создавать условия, в которых работники увлекались бы своим делом, а непосредственные обязанности сотрудников привязывать к более широкой организационной миссии. Хорошая новость: это не требует чьего-либо одобрения. У любого руководителя в любой компании и любой сфере есть возможность внедрять соответствующие принципы. Следование миссии и проявление личной заинтересованности способны вывести любую организацию на новый уровень производительности.
Уровень увлеченности сотрудников организации, очевидно, связан с тем, насколько глубоко они разделяют ее цели. Как заявил Саймон Синек, автор книги «Начни с вопроса „Почему?“. Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» (Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, 2011), в выступлении на конференции TED Talka в 2009 году, у современных работников должны быть серьезные причины для осмысленного принятия на себя обязательств и приложения максимума усилий. Он утверждает:
Большие
Burchell and Robin,