Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей. Рон Мейер
приходиться больше экспериментировать и меньше производить. Мы называем это необходимостью в стратегической гибкости – способности быстро двигаться вместе с рынком на основании не долгосрочных прогнозов и обстоятельных бизнес-планов, а оперативных проб и ошибок и применения того, что работает[4]. Такая стратегическая гибкость (в отличие от стратегического планирования) требует оперативного и гибкого реагирования на развивающуюся новую реальность, а также приобретения новых навыков и развития новых путей работы в зависимости от бизнес-модели, которая кажется наиболее успешной. Для лидеров это означает, что их организации постоянно трансформируются непредсказуемым образом и лидерам нужно меняться вместе с ними, иногда инициируя изменения, а иногда приспосабливаясь к ним.
Второй мегатенденцией, определяющей век гибкости, является организационное разнообразие. Организации становятся все более разнообразными изнутри, что не позволяет лидерам использовать универсальный подход. Это разнообразие проявляется различными способами. На уровне личностей в организацию приходят все большее количество людей разного типа. В штате появляется больше женщин, выполняющих работу, которая традиционно считалась мужской. Культурная и этническая принадлежность сотрудников также расширяется, так как компании нанимают все больше людей из числа меньшинств, иностранных специалистов и часто отправляют сотрудников в филиалы, находящиеся за границей. На уровне команд и подразделений в организациях также наблюдается растущее разнообразие из-за различного окружения, в котором каждому приходится работать. В связи с глобализацией организации больше работают за границей и становятся более чувствительными к различиям в национальных средах, что заставляет подразделения отличаться друг от друга. В то же время зачастую подразделения развиваются разными темпами и в различных направлениях в связи с необходимой стратегической гибкостью, упомянутой выше. Это означает, что лидерам приходится иметь дело с увеличивающимся разнообразием личностей и подразделений, а это требует от лидеров быстрого приспособления к каждой ситуации для достижения наилучшего соответствия.
Третьей мегатенденцией, определяющей век гибкости, является расширение полномочий сотрудников или, иначе говоря, ослабление иерархии. Мы находимся в начале процесса перехода от восприятия организаций в качестве иерархий к восприятию организаций как групп сотрудничающих людей. Жозефина Грин остроумно выразила суть этого фундаментального изменения фразой «от пирамид к блинам»[5]. В течение десятилетий теоретики по вопросам организации сокрушались по поводу механистического взгляда[6], согласно которому организации – это места, где люди работают (точнее, являются трудовыми ресурсами). Однако на практике большинство приняли другую точку зрения: организации являлись неким аппаратом с системами
См.: Weber Y. and Tarba S. Y. (2014), “Strategic Agility: A State of the Art. Introduction to the Special Section on Strategic Agility”,
См.: https://vimeo.com/18669177.
Термин «механическая организация» придумали Бернс и Сталкер для обозначения особого типа организации, которая является иерархической, структурированной и бюрократической. См.: Burns T. and Stalker G. M. (1961), The Management of Innovation, London: Tavistock. С тех пор данный термин часто используют для обозначения организаций, действующих механически, а также в отношении теоретиков, которые считают людей здравомыслящими субъектами, например сторонниками теории операционных издержек. Например, см.: Williamson O. E. (1991), “Strategizing, Economizing, and Economic Organization”, Strategic Management Journal, Vol. 12, Winter, pp. 75–94.