Стратегия в коробке. Марина Корсакова
не ставится под сомнение существующий порядок вещей. Компании позволяют другим определять бизнес, которым они занимаются. В конкурентной борьбе они предпочитают реагировать, а не брать инициативу на себя: „Если мой конкурент это делает, я тоже буду это делать. Если он атакует, я отвечаю“. Они не пытаются создать конкурентное отличие. А это фатальная ошибка для любой компании, кроме гиганта, потому что, если нет конкурентного отличия, гигант всегда победит…».
4. Не нужно искать средства для облегчения симптомов организационных болезней, по-настоящему стратегическое управление – это проводить полноценную диагностику и устранять корневые причины зла.
5. Если вы сражаетесь с абсолютно равным противником, единственный дифференцирующий фактор – эффективность (лучший «выхлоп» с теми же затратами) и упорство.
6. Важно двигаться в правильном направлении, работая правильным образом: «…Деятельность компании – это планирование плюс исполнение. Это похоже на соревнования по гребле. Неважно, с какой силой нажимает на весла каждый член команды, если рулевой выбирает неправильное направление – команда проиграет. Но и когда рулевой – отличный навигатор, команда не выиграет гонку, если гребцы не будут работать упорно и согласованно».
…Мне кажется, эти мысли современны и важны и сегодня. Согласны?
• 1979—1980 гг.: в 1979 году Майкл Портер предлагает концепцию анализа пяти сил – пяти рыночных угроз. Во-первых, насколько опасны для компании ее действующие конкуренты?
Во-вторых, есть ли угроза со стороны появления продуктов-заменителей – не окажутся ли они лучше и дешевле? Не отдадут ли им предпочтение наши клиенты?
В-третьих, угроза выхода на рынок новых игроков: не придется ли поделиться прибылью? …Ведь если пирог порежут на большее количество частей, каждый кусочек станет меньше. Достаточно ли высок входной барьер на рынок, велики стартовые затраты? Накопили ли действующие игроки достаточно ценных знаний, чтобы оставлять новичков далеко позади? А преимуществ для управления себестоимостью от массового производства/эксклюзивных контрактов с поставщиками?
В-четвёртых, насколько сильно могут влиять на нашу работу поставщики? Возможно ли заменить поставщиков? Велика ли стоимость переключения?
В-пятых, насколько сильно влияют на нашу работы клиенты? Достаточно ли их? Привязаны ли они к существующим каналам дистрибуции? Насколько эластично9 потребление по цене?
Рис. 2. Силы Портера
Майкл Портер призывает каждую компанию осознавать себя находящейся не в вакууме, а под постоянным давлением этих пяти сил; задумываться об их проявлениях, пытаться эти проявления спрогнозировать и учитывать при разработке стратегического плана.
• В 1980-м году выходит в свет книга
Если резиновая лента хорошо растягивается, то мы говорим, что она эластична. Если мы повышаем цену товара, а покупатели за ним «растягиваются», то есть не уменьшают количество покупок, мы говорим, что спрос эластичен по цене. Уменьшение числа покупок как ответ на повышение цены свидетельствует о неэластичном по цене спросе.