Керування проектами для «неофіційних» проект-менеджерів. Кори Когон
тобто «реального» менеджера проектів, а решта – репрезентують процеси, що відлякують своєю складністю і занадто спеціалізованою термінологією.
Отже, ви купуєте книгу з керування проектами, читаєте кілька глав, робите вигляд, що розумієте хитромудрі формули й визначення, перегортаєте ще кілька глав, та згодом вас поступово охоплюють сумніви, і ви неминуче впадаєте в паніку. Чи достатньо ви розумні й терплячі для того, щоб зрозуміти, про що йде мова? Зрештою ви закриваєте книгу, кладете її на полицю (або видаляєте файл) і кажете собі: «Досі я давав собі раду більш-менш нормально, що ж – доведеться і далі імпровізувати». А тим часом навантаження на вас як на «неофіційного» менеджера проектів зростає, а з ним зростає й напруга від того, що ви відчуваєте, що повинні очолювати проекти й управляти ними ефективно.
Але ця книга не така. Вона базується на двох ідеях:
1. Керування проектами – це робота XXI століття. І це означає, що кожен є проект-менеджером.
2. Сучасне управління проектами полягає не лише в тому, щоб керувати процесом. Воно полягає також і в тому, щоб вести за собою людей – людей XXI століття. Це суттєва зміна парадигми: вона вказує на те, що ми визначаємо потенціал членів команди, а потім працюємо з ними й надихаємо їх, щоби вони вклалися в проект цілком.
Ви, найімовірніше, не знайдете цих положень в інших книгах із керування проектами. Але в нашій книзі надано надійну, багаторазово перевірену формулу, яка допоможе вам керувати проектами і вести за собою людей у цьому столітті. Людей, які є працівниками інтелектуальної праці, які використовують свій неабиякий інтелект, волонтерів, котрих ви не можете й ніколи не зможете контролювати. (Вони ж на вас не працюють, чи не так?)
Навчайтеся на помилках
Перш ніж рушити далі, давайте розберемося, чому проекти зазнають невдачі.
Якщо вірити Інститутові керування проектами (ІКП), організації з малою кількістю офіційно затверджених процесів з управління проектами (ІКП називає їх «організаціями з низьким рівнем зрілості»[3]) набагато частіше стикаються з провалами проектів порівняно з компаніями, які дотримуються бізнес-процесів. Але навіть організації з високим ступенем зрілості нерідко зазнають невдач. Ось найпоширеніші причини цього явища, які нам відомі:
• недостатнє бажання брати участь / нестача підтримки;
• нереалістичні графіки;
• забагато конкуруючих пріоритетів;
• невизначені результати / очікування;
• нереалістичні ресурси;
• витік людей з проекту;
• політика / законодавство;
• відсутність глобального бачення у команди;
• погане планування;
• відсутність лідерів;
• мінливі стандарти;
• відсутність бюджету або неправильне керування ним.
Чи знайомі ви з цими проблемами? Люди в усьому світі стикаються з тими самими перешкодами, і у кожної з них є ціна. За даними того ж ІКП, витрати на невдалий проект, як правило, на третину перевищують
Див. с. 12.