Сделано. Скотт Беркун
Простой план и система мониторинга, конечно, необходимы, но они должны соответствовать сложности проекта и культуре команды. Точнее, планирование и мониторинг должны поддерживать команду на пути к достижению целей проекта, а не мешать ей. Я уверен, что пока МП внимателен и пользуется уважением сотрудников, любые недостающие задача, процесс, отчет, чек-лист или другие необходимые инструменты станут очевидны до того, как возникнут серьезные трудности.
Как мы обсудим в главе 10, если книга или руководитель велят что-то делать или если тот же метод использовался в прошлом месяце либо в прошлом году, это еще не значит, что его следует применять сегодня. Каждая команда и проект разнятся. Зачастую можно найти немало веских причин, чтобы подвергнуть сомнению старые принципы и убеждения. Методы и процессы нужно выбирать крайне осторожно, имея в виду, что они разрастаются и затягивают команду в «смоляную яму сложных проектов», как говорится в книге Фреда Брукса «Мифический человеко-месяц». Когда одни процессы нужны для управления другими процессами, сложно понять, где выполняется реальная работа. Зачастую именно МП обладает возможностью избавить команду от бюрократии или же, напротив, толкнуть ее на бесконечный круг процедур и «комитетного» мышления.
Грамотная вовлеченность
Все менеджеры – от управляющих Fortune 500 до тренеров спортивных команд – подвержены чрезмерной вовлеченности. Они понимают, что чаще всего зря сотрясают воздух, и маниакальное участие – один из наиболее удобных (хотя и негативных) способов компенсировать свое бессилие. Это отчасти объясняет бесконечный поток микроменеджеров; самый простой ход для слабого менеджера – злоупотреблять своей властью над подчиненными (и в крайних случаях обвинять их в некомпетентности, из-за которой приходится уделять им столько внимания). Неуверенность, которую испытывают менеджеры, вызвана тем фактом, что, выражаясь терминами индустриальной революции, они не участвуют в производственной цепочке. Они ничего не делают своими руками и по своей ценности явно отличаются от тех, кто делает.
Лидеров и менеджеров нанимают не для линейной работы, как программистов. Напротив, они нужны для того, чтобы увеличить ценность каждого члена команды. Методы увеличения ценности отличаются от производственной работы. Однако поскольку многие менеджеры – бывшие программисты и вышли как раз из сферы производства, велика вероятность того, что у них больше уверенности и навыков для написания кода, чем для управления теми, кто пишет коды.
Как тренер бейсбольной команды, менеджер должен привнести в команду нечто совершенно иное, чем каждый отдельный сотрудник. Например, решить спорные моменты или защитить команду в конфликтных ситуациях; предоставить грамотный, высокоуровневый план или найти неожиданный выход. Поскольку этот вклад сложнее измерить, многие МП мучаются от двойственности своей роли. Как менеджеры, они – удобная мишень для обвинений и прятаться им некуда. Нужны