СТАРТАП: планирование и контроль. Менеджмент стартапа. Книга 2. Владимир Токарев

СТАРТАП: планирование и контроль. Менеджмент стартапа. Книга 2 - Владимир Токарев


Скачать книгу
задача связана с работающими должностными инструкциями (ДИ). Не секрет, что в подавляющем большинстве случаев составление ДИ – эта активная фаза их жизни. Затем ДИ оседают в сейфах кадровиков и вынимаются оттуда в случаях редкой надобности, и чаще всего в конфликтной ситуации: например, когда нужно заставить специалиста выполнять свои обязанности, когда-то прописанные в ДИ, или когда «приходит время» проведения аттестации персонала, зачастую по импульсному желанию руководителя организации,

      В любом случае, и первая и вторая задача весьма актуальны для нашего времени.

      Что касается ДИ, то процедура их составления в некоторой степени уже стандартизована. Работа над ДИ значительно облегчается, если у компании есть устойчивая организационная структура и прописаны положения о подразделениях компании, более подробно раскрывающие эту оргстрктуру через задачи подразделений. Тогда остается, при подготовке ДИ работников, разложить функции каждого подразделения по должностям в стандартной форме: общие положения, права, обязанности и ответственность специалиста.

      Однако даже в отношении составления ДИ ситуация выглядит спокойной только в теории. Общепризнанной у специалистов в сфере менеджмента является взаимосвязь стратегии предприятия и оргсруктуры: оргструктура вытекает из стратегии фирмы и фактически является одним из инструментов ее реализации. Но стратегия, в свою очередь обусловленная меняющейся рыночной ситуацией и иногда достаточно значительными изменениями потенциала самой компании, инструмент достаточно гибкий. В то время, как ДИ, находящаяся в конце цепочки оргструктура – положение о подразделениях – ДИ, документ очевидно более консервативный, содержание ДИ меняется крайне медленно. И тогда ДИ может выступать своего рода тормозом развития организации. А в условиях быстроменяющейся и часто непредсказуемой ситуации, в которой мы сегодня живем, это становится критическим моментом для существования организации: стратегия требует быстрых внутренних изменений в организации, а ДИ препятствует этому.

      Достаточно оригинальный способ разрешения описанного противоречия предложил Грегори Райтер11. С одной стороны, он обосновал необходимость для повышения отдачи от любой ДИ введения в нее ключевого раздела, описывающего оценку эффективности выполнения работы специалистом. С чем можно только согласиться: без таких показателей ДИ становится ненужной бумажкой – без них невозможно ни провести аттестацию сотрудника, ни принять решение о продвижении специалиста, ни о мотивации за успешную/неуспешную работу и др.

      Другая идея Г. Райтера – рассматривать ДИ как достаточно гибкий инструмент реализации стратегии. Мероприятия по реализации корректирующейся при необходимости стратегии фирмы вписываются в ДИ всех специалистов, а ДИ становится действующим и достаточно часто меняющимся документом (технически это может быть реализовано путем введения в ДИ параграфа – «Изменения и обоснование таких изменений»).

      Для


Скачать книгу

<p>11</p>

Райтер Г. В лабиринтах современного управления, 1999.