Mõõda seda, mis loeb. John Doerr
et mitte ühelgi teguril ei ole suuremat mõju kui „selgelt määratletud eesmärkidel, mis on kirja pandud ja millest räägitakse avameelselt … Eesmärgid loovad ühtsuse, selguse ja tööga rahulolu.“10
Eesmärkide püstitamine ei ole lollikindel protsess: „Kui inimestel on vastandlikud prioriteedid või segased, tähtsusetud või meelevaldselt muutuvad eesmärgid, muutuvad nad ärritunuks, küüniliseks ja nende motivatsioon kaob.“11 Tõhus eesmärgistamine – OKRide süsteem – seob eesmärgid meeskonna kõrgemate püüdlustega. See tähendab austavat suhtumist sihtidesse ja tähtaegadesse ning samaaegselt oludega kohanemist. See toetab tagasiside andmist ja tunneb ühtviisi rõõmu nii väikestest kui ka suurtest võitudest. Ja mis kõige olulisem, see avardab meie võimete piire. See paneb meid püüdlema selle poole, mis võib näida väljaspool meie käeulatust.
Nagu isegi „Goals Gone Wild“ seltskond tunnistas, „võivad eesmärgid töötajaid innustada ja parandada tulemuslikkust“.12 Just seda ma lühidalt kokku võttes Larryle ja Sergeile ning nende ettevõttele öelda tahtsingi.
Andsin sõna oma kuulajaskonnale küsimuste esitamiseks ja nad näisid asjast huvitatud olevat. Oletasin, et nad katsetavad OKReid, aga seda, millise otsusekindlusega nad protsessi sukelduvad, ei osanud ma toona ette näha. Sergei ütles: „Nonii, meil on vaja mingisugustki organisatoorset põhimõtet. Hetkel meil seda ei ole, nii et me võime vabalt ka OKReid proovida.“ Kuid Google’i ja OKRide liit ei olnud kaugeltki juhuslik. See oli suurepärane näivtakistuste harmoonia, geneetilise info ülekandmine Google’i RNAsse. Eesmärgistamine oli paindlik ja andmepõhine vahend vabameelsele ja avatud ettevõttele, mis jumaldas andmeid.5 See tõotas läbipaistvust meeskonnale, mis tegi vaikimisi valiku avatuse poolt, valides avatud allikad, avatud süsteemi, avatud veebi. OKRid tunnustasid kahe oma aja julgeima mõtleja „tublisid ebaõnnestumisi“ ja nende tegutsemisjulgust.
Google, palun saage tuttavaks – need on OKRid: täiuslik liit oli sõlmitud.
Ehkki Larryl ja Sergeil ei olnud ettevõtte juhtimise suhtes erilisi eelarvamusi, teadsid nad, et eesmärkide kirjapanemine muudaks eesmärgid reaalseks.6 Neile meeldis väga idee sõnastada enda jaoks kõige olulisem – ühel või kahel sisutihedal paberilehel – ja tutvustada seda kõigile Google’i töötajatele. Nad tunnetasid intuitiivselt, kuidas OKRid võiksid hoida organisatsiooni konkurentsi tugevas lainetuses või hokikeppi meenutava kasvukõvera hoovuses õigel kursil.
Koos Eric Schmidtiga, kellest sai kaks aastat hiljem Google’i peadirektor, kasutasid Larry ja Sergei OKRe visalt ja tungivalt, sattudes vahel seetõttu isegi vastasseisu. Nagu Eric rääkis Steven Levyle13: „Google’i eesmärk on olla süstemaatiline mastaabiuuendaja. Uuendaja teeb uusi asju. Ja mastaap on kõikehõlmav ning süstemaatiline lähenemisviis, mida on võimalik korduvalt rakendada.“ Üheskoos andis see kolmikliit otsustava panuse OKRide eduloosse – nende panuseks oli kindel veendumus ja nõusolek juhtkonna tasandil.
Investorina olen kahel käel OKRide poolt. Sedamööda kuidas Google’i ja Inteli kasvandikud edasi liiguvad ja OKRidele head reklaami teevad, pühenduvad sajad ettevõtted – eri liiki ja eri suurusega – struktureeritult eesmärkide püstitamisele. OKRid on Šveitsi armeenoad, mis sobivad igasse keskkonda. Oleme olnud tunnistajaks nende kõige laialdasemale kasutuselevõtule tehnoloogiasektoris, kus kiirus ja meeskonnatöö on absoluutselt hädavajalikud. (Lisaks neile, kelle kogemustest loete käesolevast raamatust, on OKRide pooldajate ridades ka ettevõtted nagu AOL, Drop-box, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify ja Twitter.) Kuid selle süsteemi on võtnud kasutusele ka Silicon Valleyst väljaspool asuvad üldtuntud tegijad nagu Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon ja Samsung. Tänases majanduslikus olukorras on muutused elu paratamatus. Me ei saa klammerduda selle külge, mis toimis enne, ja jääda lootma parimat. Meil on vaja usaldusväärset vikatit, mis puhastaks meile teed ka ees terendavast kurvist kaugemale.
Väiksemates idufirmades, kus inimestel on eluliselt oluline vedada ettevõtet ühes ja samas suunas, on OKRid ellujäämise vahend. Eeskätt tehnoloogiasektoris peavad noored ettevõtted kiiresti kasvama, et jõuda rahastamiseni enne, kui neil omakapital otsa saab. Struktureeritud eesmärgid on toetajatele edusammude mõõdupuu: Meil on kavas tulla turule sellise tootega ning me oleme turu vajadust selle toote järele 25 kliendiga suhtlemise põhjal tõestanud. Kliendid oleksid valmis maksma nii ja nii palju. Keskmise suurusega ja kiiresti mastaapi suurendavates ettevõtetes väljendavad OKRid ühist arusaama eesmärkide saavutamisest. OKRid aitavad selgitada ootusi: Mida meil on vaja teha selleks, et seda eesmärki saavutada (ja teha seda kiiresti) ja kes selle nimel pingutab? OKRid hoiavad töötajaid ühel lainel, nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt.
Suuremates ettevõtetes on OKRid neoonvalgusega teetähised. Need teevad lõpu kapseldunult tegutsemisele ning loovad ühendusi üksteisest kaugel asetsevate osalejate vahel. Andes eesliinil tegutsejatele võimaluse tegutseda autonoomselt, on tulemuseks värsked lahendused. Ja see sunnib isegi kõige edukamaid organisatsioone veelgi rohkem pingutama.
Samasugused on kasutegurid ka mittetulundusorganisatsioonide maailmas. Bill ja Melinda Gatesi fondis, st idufirmas, mille väärtus on 20 miljardit dollarit, aitavad just OKRid koguda reaalajas andmeid, mida Bill Gates vajab selleks, et võidelda malaaria, lastehalvatuse ja HIVi vastu. Gatesi kasvandik Sylvia Mathews Burwell võttis sama protsessi kasutusele föderaalses haldus- ja eelarveametis ning hiljem sotsiaal- ja tervishoiuministeeriumis, kus ta aitas USA valitsusel võidelda Ebola viiruse vastu.
Siiski ei ole vist mitte ükski organisatsioon – isegi mitte Intel – rakendanud OKRe tõhusamalt kui Google. Ehkki kontseptuaalselt on Andy Grove’i režiim lihtne, on selle järgimiseks vaja ranget järjekindlust, pühendumist, selget meelt ja teadlikku suhtlemist. Me ei koosta pelgalt mingit nimekirja ega kontrolli seda siis kaks korda. Me arendame suutlikkust, eesmärkide saavutamise musklit, teades, et sisuliste eesmärkide saavutamine toob alati kaasa väikse valu. Samas ei ole Google’i juhid kunagi vääratanud. Nende nälg õppimisvõimaluste ja täiustamise järele püsib rahuldamatuna.
Nagu Eric Schmidt ja Jonathan Rosenberg oma raamatus „How Google Works“ märkisid, sai OKRidest „lihtne töövahend, mis kandis asutajate „mõtle suurelt“-ideoloogia laiali tervesse organisatsiooni“.14 Google’i algusaastail broneeris Larry Page igas kvartalis kaks päeva sellele, et personaalselt ja ülima põhjalikkusega vaadata üle iga viimase kui tarkvarainseneri OKRid. (Olin mõne sellise läbivaatuse tunnistajaks ning Larry seletamatu võime leida seos nii paljude erinevate liikuvate osade vahel oli unustamatu.) Kui ettevõte laienes, alustas Larry endiselt iga kvartalit hoogsa maratonaruteluga oma juhtimismeeskonna eesmärkide üle.
Praegu, peaaegu kaks aastakümmet pärast pingpongilaua taga tehtud slaidiesitlust, on OKRid jätkuvalt osa Google’i igapäevaelust. Ettevõtte ja sellega kaasneva keerukuse kasvades võinuks ettevõtte juhid ju bürokraatlikumate meetodite kasuks otsustada või OKRid kui kõige värskema juhtimishulluse kõrvale heita. Kuid nad püsivad jätkuvalt sellel kursil. Süsteem on kasutusel ja toimib hästi. OKRid on tellingud, tänu millele on Google saanud üldtuntuks kui edukate kodujooksude tegija, sealhulgas on edukalt jõutud sihile seitsme tootega, millest igaühel on miljard või enamgi kasutajat: Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, Google Play ja Gmail. 2008. aastal koondas tervet ettevõtet hõlmav OKR15 kõik abijõud koodi „KOLLANE“ all võitlusesse latentsusaja vastu – see oli Google’i bête noire (eriti vihatud asi), viitaeg pilvest andmete kättesaamisel. Madalaimalt tasandilt alguse saavad OKRid funktsioneerivad ääretult tihedas koostöös „20 protsenti ajast“, ning tänu sellele on rohujuuretasandi inseneridel vabadus sukelduda ka paljutõotavatesse kõrvalprojektidesse.
Paljudes ettevõtetes kehtib nn seitsme reegel, mille kohaselt tohib juhtidel olla maksimaalselt seitse otsest alluvat. Mõnel juhul on Google seda reeglit muutnud ja kehtestanud reegliks „minimaalselt seitse“. (Kui Google’i tootmismeeskonda juhtis Jonathan Rosenberg,16 oli reegliks koguni 20.) Mida suurem on otseste alluvate arv, seda laiapõhjalisema ülesehitusega on organisatsioon, ja järelikult: seda vähem on ka ülevalt alla suunatud kontrollimist, seda rohkem on eesliinil autonoomiat ning seda viljakam on pinnas järgmise läbimurde jaoks. OKRid aitavad muuta kõik need head asjad võimalikuks.
Oktoobris