Как привлечь и удержать лучших. Управление бизнесом на рынке вакансий. Книга 13. Владимир Токарев
регионе, такой возможности не имеют.
Возможные истоки ошибки проведения SWOT-анализа
Сегодня нет недостатка в литературе, описывающей технологию разработки стратегического плана. В избытке как книги отечественных авторов, так и зарубежные источники, многие и которых прошли проверку временем. Особенно хорошо известно и широко используется неоднократно издававшееся за рубежом классическое произведение А. Томпсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент23».
Рассмотрим приведенный авторами в этой книге условный пример – фрагмент SWOT-анализа, где для удобства я добавил нумерацию пунктов:
Рис. 8. Фрагмент SWOT-анализа из книги А. Томпсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».
В этой таблице жирным шрифтом я выделил те пункты квадрата «Возможности», которые на самом деле являются решениями, которые компания может принять или не принять.
И только пункты 5, 6 и 8 являются реальными рыночными возможностями, которые присутствуют независимо от принятых решений компании.
Спрашивается, чем чревата мультипликация такого рода ошибки из классической книги по стратегии для реального бизнеса или иных структур, кто решил разработать и реализовать свою стратегию? Особенно ничем. Только смысл от такого рода SWOT-анализа резко уменьшается. Поскольку проще было бы сразу перечислить перечень стратегических решений (в указанном примере это пп. 1, 2, 3, 4 и 7), что называется «из головы».
Полезные рекомендации: наши ноу-хау
За период длительной работы в самых разных отраслях, у нас появились определенные ноу-хау, которыми хотелось бы поделиться с читателями.
При построении списка опасностей и возможностей мы рекомендуем на первом этапе составлять такой список в шахматном порядке, как это представлено в таблице ниже:
Это позволяет затем заполнять пустые клеточки, генерируя из соответствующих пунктов их противоположности, или же используя ассоциативные цепочки. Чаще всего разработчики стратегии при подготовке списка опасностей возможностей выводят порядка всего 10—15 пунктов. В то время как при использовании построения таблицы на первом этапе в шахматном порядке не составляет труда составить окончательный перечень важных опасностей и возможностей из 60—80 пунктов. Что, в свою очередь, дает возможность для дальнейшего выведения стратегических решений выбрать из этого большого списка в 60—80 пунктов самые интересные с точки зрения разработчика стратегии.
Рис. 9. Генератор списка опасностей и возможностей на рынке.
При этом мы исходим из очевидного факта – что любая сторона, перейдя свою меру, становится своей противоположностью.
Например, рост конкуренции – как опасность, может в свою очередь положительно сказаться на росте спроса на услугу – конкуренты смогут своими предложениями рынку
Томпсон А. Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.