Круг влияния. Как создать команду без тренингов. Галина Николаевна Сартан
на провал. Не привыкли считать себя в ответе за что-либо. Часто пытаются защищать «своих» людей от «вторжения» руководства. «Я бы лучше пошел на рыбалку»…
Узнали ли вы отдельные проявления подобного поведения у ваших сотрудников?
Обратите внимание: в компании одновременно могут присутствовать несколько корпоративных культур. Но все они должны быть близки друг к другу. Не может быть так, чтобы в компании сосуществовали корпоративные культуры второго и пятого уровней, а вот сочетание второго уровня с третьим вполне возможно.
Третий уровень корпоративной культуры «Я крутой, а ты нет!»
Это прогресс в сравнении со вторым уровнем, поскольку у сотрудников, достигших третьего уровня, появляется потребность побеждать и быть успешными.
«Работать и думать лучше и быстрее конкурентов – дело первостепенной важности, потому что конкуренция для них происходит на личностной основе. Результат такого настроя – совокупность «одиноких воинов», нуждающихся в помощи и поддержке и постоянно переживающих разочарование из-за того, что другие лишены их амбиций и умений. Поскольку именно им приходится выполнять тяжелую работу (памятуя о том, что остальные не настолько толковы), то и жалуются они, как правило, на нехватку времени или компетентной поддержки», – так образно и очень точно описывает особенности поведения сотрудников на третьем уровне Дейв Логан.
• Необходимо побеждать: победа для них – нечто очень личное. Вызывающее зависимость удовольствие, которое они получают от успеха, от победы, от ощущения, что они лучше других, умнее, успешнее. Успех измеряется на индивидуальной основе.
В большинстве компаний преобладает третий уровень корпоративной культуры. Да и мы сами с самого раннего возраста воспитываем подобные установки в своих детях. «Ты должен быть лучшим в классе! Ты должен выиграть! Не будь очкариком!» – так мы говорим своим детям чуть ли не с ясельного возраста. И они все это усваивают.
Руководителям компаний более понятно поведение соперничества и конкуренции, так как они сами добрались до вершины иерархии, опираясь на такие установки мировоззрения. И они поддерживают личные соревнования, продвигают выделившихся, приветствуют победителей. В итоге на всех уровнях компании среди руководства мы видим людей третьего уровня. И хотя такие индивидуалисты нередко хотят, чтобы у них были команды, рассуждают о них, дальше разговоров о создания командного духа дело не идет.
Начальникам третьего уровня вечно не хватает времени, потому что всю ответственность они обычно взваливают на себя. Они считают, что никто лучше них не знает их область и сотрудники могут все завалить. Команда им нужна лишь для того, чтобы сотрудники лучше исполняли указания. И хотя такой руководитель и твердит о том, что желает сделать сотрудников инициативными, активными и ответственными, в действительности он хочет, чтобы последнее слово оставалось за ним, а сотрудники с энтузиазмом бросались бы все выполнять.
Наше