Думай как Amazon. 50 и 1/2 идей для бизнеса. Джон Россман
компаниям. Определите долгосрочные риски и сдерживающие факторы в вашем бизнесе. Возможно, заблаговременно приняв меры, вы сможете извлечь выгоду с точки зрения стратегии.
Так какую же проблему пытался решить Amazon? Было ли это связано с растущим недовольством некоторых сообществ в Сиэтле из-за влияния Amazon на этой территории? Было ли это связано с напряженностью в отношениях с Сиэтлом и штатом Вашингтон? Неужели Amazon наскучил унылый вид заливов Пьюджет-саунд? Зачем все это было нужно?
Чтобы ответить «какова была реальная мотивация Amazon для создания второй штаб-квартиры?», сначала нужно задать более глубокий вопрос: «Что является долгосрочным фактором, сдерживающим рост Amazon?» Полагаю, в Amazon задавались таким же вопросом и суть ответа была в том, чтобы иметь возможность привлекать и удерживать в Сиэтле специалистов, в особенности профессионалов мирового уровня в области технологий. Сиэтл – прекрасный город, но он подойдет не каждому. Он находится очень далеко от многих городов мира. Разница во времени между Сиэтлом и большей частью Европы составляет 10 часов, да и вообще город достаточно удален от центра Соединенных Штатов. Стоимость недвижимости в Сиэтле взлетела до небес. По данным отчета «NWREporter» за март 2017 года, средняя стоимость жилья в Сиэтле подскочила до 777 000 долларов. Короче говоря, типичный для Сиэтла домик стоит теперь примерно на 100 000 долларов больше, чем годом ранее.
В период с 2015 по 2017 год общая численность сотрудников Amazon выросла с чуть более 200 000 до 541 000 человек. По оценкам Amazon, в штате Вашингтон их число составляет 40 000 человек, причем 25 000 из них работают в главном офисе компании в Сиэтле. И Amazon планирует этот бурный рост продолжить или даже (ох!) ускорить. Как же компании удастся привлекать и удерживать сотрудников, сохраняя при этом уровень их жизни высоким?
Что большинство руководителей и компаний сделало бы в таком случае? Некоторые даже не поняли бы, что им еще долго будет грозить опасность, надвигающаяся подобно айсбергу в ночи за много миль от их собственного «Титаника». Многие бы это признали, но притихли, перестали действовать, руководствуясь недальновидными взглядами. Почему бы не передать пас следующему поколению руководства компании? Зачем брать на себя расходы, наживать дурную славу и привлекать внимание бизнеса сейчас, если руководить они будут всего 5–10 лет? Для топ-менеджмента и совета директоров это обычный вопрос.
Второй принцип лидерства Amazon – несите ответственность за свои действия. Согласно этому принципу, руководство Amazon старается не жертвовать долгосрочной ценностью в угоду краткосрочным результатам. Конкурс на выбор второй штаб-квартиры «HQ2» проводился ради осмысления ситуации на перспективу, также требовалось обдумать, как решить насущные вопросы, используя подход, предполагавший получение других преимуществ, а не ждать, пока потенциальная выгода сойдет на нет. Лидеры Amazon не пасовали перед непростыми бизнес-задачами.
Джефф Безос оценивает вещи во времени так, что ему удается инвестировать в долгосрочной перспективе. Иногда эта перспектива действительно долгосрочная. Общеизвестно, что Безос тесно