Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания. Джек Митчелл
Наших коллег по цеху интересует, например, какая перед ними шерсть: Super 100 или Super 180? Ручная или машинная вязка? Светло-серый или оливковый цвет? Две или три пуговицы? Короткая или длинная рубашка?
Приоритетом наших сотрудников является не одежда. Не поймите меня неправильно. Нам нравятся товары потрясающего качества, и мы прилагаем все усилия, чтобы найти их, но главное для нас – люди, которым мы их продаем.
Магазин одежды, в котором одежда не главное? Да. Будь мы рестораном, еда не была бы для нас главным. Будь мы магазином электроники, техника тоже не была бы для нас главным. Те, кто считает, будто достаточно иметь много отличных товаров по хорошей цене, чтобы покупатели налетели как саранча, упускают из виду, что вовсе не товар является приоритетом. Отличный синий блейзер или черную юбку можно купить где угодно. Замечательный телевизор с плоским экраном продается в любом магазине электроники. Прекрасный диван можно приобрести во многих мебельных магазинах. Ваш долгосрочный успех обусловлен тем, как вы относитесь к покупателям. Сегодня, чтобы быть успешным, вы должны думать о них прежде, чем о таких понятиях, как возврат на инвестиции и прибыль. Слишком многие руководители не знают, кто их покупатели, чего они хотят, как воспринимают мир, и понятия не имеют, как все это выяснить.
Если ваша компания станет клиентоориентированной, отношения между продавцом и покупателем будут личными. Это означает, что вся компания будет прислушиваться к покупателям и учиться у них. Это означает, что вы дадите им то, чего хотят они, а не то, что хотите продать им вы. Это означает, что вы знаете их предпочтения лучше, чем они сами, и можете предугадать их желания.
В нашем бизнесе есть такое понятие, как ассортиментная позиция. Она однозначно определяет товар: стиль, размер, цвет костюма или платья. Мы в Mitchells/Richards шутим, что ставим наших покупателей в ассортиментную позицию (я, конечно, всегда поясняю, что имею в виду, чтобы никто не подумал ничего дурного). Мы пытаемся оценить и понять их всеми возможными способами. В нашей базе данных на момент написания книги было более 115 тысяч человек. Слушая и учась на протяжении многих лет, мы многое узнаем о каждом из них.
Для таких отношений очень важно, чтобы сотрудники работали у вас подолгу. Иногда сотруднику требуется довольно много времени, чтобы на самом деле все понять. Но как только это происходит, объятия становятся для них совершенно естественным делом. Поэтому наши старожилы столь эффективны. По мнению наших продавцов, работать у нас гораздо лучше, чем в большинстве других больших магазинов. Наши менеджеры Том Малери и Джефф Козак в среднем работают у нас по семнадцать лет. Главные портные в среднем работают по тридцать лет. Согласитесь, за этот срок можно построить отличные отношения. Владельцы других магазинов часто жалуются мне на текучесть персонала. Если они и упоминают о «старожилах» своей компании, то, как правило, речь идет об очень старых и усталых людях, которым, по мнению работодателя, пора на пенсию.
Создав