Судьба соцдона. Филипп М. Филиппов
ощущать заинтересованность в покупке бизнеса у Ольховского (если сами были в силе). Во-вторых, нарастающий оборот на фоне падающего рынка давал привлекательную картину экономических результатов, рост выручки и доли рынка. Розничный бизнес, как и у всех в России, у Ольховского был отделён от работы по импорту. Обязательства перед поставщиками повисали на одних юрлицах, а деловой успех демонстрировали другие. Долго так работать, конечно, нельзя, но в качестве «дембельского аккорда» схема годилась.
Кроме этого, было решено сразу избавиться от нескольких магазинов, на которые уже были известны претенденты. За счёт дополнительных скидок нарастить долю оптовых продаж региональным партнёрам, но исключительно за живые деньги, ни дня отсрочки. Оптимизировать штатную структуру, максимально сократив персонал и убрав самых дорогостоящих управленцев с верхушки структуры, продвинув нижестоящий уровень менеджеров на их места – но не на их зарплаты. Компенсационные пакеты по всему штату было решено плавно ужимать: договора ДМС не продлевать, в отпуска никого не пускать, премии и бонусы не выдавать, начав с отмены годовых бонусов менеджменту. Финансовые результаты 2014 года вполне позволяли такую меру обосновать, но и тайная цель спровоцировать уход топов по собственному желанию здесь присутствовала. Отменена была и ежегодная поездка в конце апреля в Тунис, куда в арендованный целиком отель на чартере вывозился весь руководящий состав, начиная с супервайзеров в магазинах и на складах. Не брали только простых продавцов, водителей, грузчиков и прочий техперсонал. Штаб-квартира ехала целиком, а высшему руководству можно было брать и семьи. Это было всегда отличное мотивационное упражнение с семинарами и лекциями до обеда и весельем после, продолжавшееся три или четыре дня. Оно влетало, конечно, в копеечку, даже в низкий сезон, но это были вполне оправданные затраты, не сомневался Ольховский.
Для подготовки к пакетной продаже было решено оставить две сети. Двадцать три магазина сантехники в Москве и области под вывеской «Сан Саныч» и четырнадцать больших мебельных гипермаркетов по областным центрам, продававших и большой ассортимент аксессуаров для интерьера и домашнего уюта. Гипермаркеты формально не были связаны в сеть и торговали под разными, но сходными брендами – «Брянский Уют», «Рязанский Уют». У всех был единый поставщик по всей номенклатуре товаров, огромный склад «Центр-Уют» в Московской области. Это значительно упрощало рутинный учёт и логистику и вполне изящно выглядело для потенциального покупателя всей сети. В то же время у местных властей отдельный магазин, пусть и большой, особого интереса не вызывал. Налоги они платили исправно, в организации Дня города везде помогали, и насчёт прочей «социальной ответственности» их не очень беспокоили. Магазины, не входящие в эти сети, а также довольно большой парк большегрузов было решено продавать,