Как продавать дороже конкурентов. Современная технология создания и внедрения ценностных предложений. Денис Сиденко
Как продавать дороже конкурентов. Современная технология создания и внедрения ценностных предложений
сейчас два.
Для стимуляции мозгового кровообращение представляем лицо клиента, который на ваше бытовое «Время – деньги» отвечает: «Ну и чо?»
Начинаем считать. Сначала определим объекты, на которые влияет снижение времени доставки.
1. Снижение трудозатрат водителя. А следовательно…
2. Снижение себестоимости логистики товара.
3. Увеличивается количество доставок в день.
4. Возможность не увеличивать штат для обеспечения на треть большего количества заказов.
5. Увеличение оборачиваемости капитала.
6. Снижение вероятности задержек товара.
7. Повышение уровня удовлетворенности клиентов, а следовательно, коэффициента повторных заказов.
8. Повышение конкурентоспособности, а следовательно…
9. Увеличение конверсии количества текущих заявок в оплаты.
Возьмем самые простые метрики – объемы продаж и прибыль.
Предупреждение! Господа финансисты и люди, обладающие схожими навыками. Вас мало, но вы «в тельняшках». Последующие расчёты не претендуют на соответствие нормам МСФО, GAAP, UNIDO, IFRS, а предназначены для быстрого полевого анализа факторов, влияющих на значимые для клиента показатели. Именно потому они сознательно упрощены.
Допустим, в компании клиента следующие показатели:
Следовательно, потратив 3 минуты в Excel, мы получаем следующие цифры:
Ого! Всего лишь ускорение доставки на один час дало рост прибыли для клиента в 42,15%.
В компании 10 водителей? Значит, мы просто кладем клиенту в карман ежемесячно 796 тысяч рублей?
А давайте вспомним, что в фирме работает не только водитель, но и менеджеры, продающие этот товар, бухгалтер, секретарша Маша, коммерческий директор, РОПы, маркетолог, есть затраты на рекламу и продвижение, аренду, участие в выставках… Вычтем все это из прибыли:
И тут мы видим, что кладем в карман клиенту в три раза больше, чем ему он зарабатывал до этого.
Да, мой внимательный математик-экономист, это без учета роста доли переменных расходов на ЗП менеджеров, ГСМ15 и прочее. Но так как мы не знаем состав постоянных и переменных расходов, мы этот фактор смело игнорируем для упрощения примера. В реальной жизни, если у вас есть подобные данные, не стесняйтесь их использовать.
Пытливый читатель скажет: «Это все при условии роста оборотов на 33%. А где мы их вот прям завтра возьмем?». А вот тут уже начинают работать и повышение лояльности, и повторные заказы, и повышенная конкурентоспособность, и конверсия, и сарафанное радио. Конечно, оборот за месяц не вырастет, но он будет расти сразу. А цифра указывает насколько он вырастет в итоге. Помнить эту оговорку надо, но применять лучше при необходимости.
Ладно. Допустим, клиент – монополист, держит 90% рынка и в принципе не может увеличить обороты. Окей. Мы получим сокращение расходов и рост маржинальности. Увольняйте
Горюче-смазочные материалы. Статья расходов, включающая в себя затраты на бензин, ТО и регулярную смену жидкостей – машинное масло, трансмиссионное масло, с учетом необходимых расходников: фильтров, уплотнителей и пр.