10 experiencias en Psicología Organizacional. Gustavo Giorgi
en distintas competencias.
En este caso, como en tantos otros, la demanda del cliente no resultó del todo clara al comienzo, por lo que se hizo necesario precisar cuáles eran sus necesidades y objetivos al momento de contratar un servicio de esta naturaleza.
Luego de algunas reuniones con la estructura de liderazgo de la firma, diseñamos un Plan de Capacitación que incluyó como ejes principales la Atención al Usuario; el Trabajo en Equipo; la Resolución de Conflictos y la Tolerancia al Estrés.
Resolvimos crear ocho grupos de casi veinte personas cada uno. La mitad iba a cursar en la ciudad de Santa Fe y la otra mitad en San Lorenzo (a unos ciento cincuenta kilómetros de allí). [8]
Los asistentes eran de distintos niveles jerárquicos. Estaban los llamados “Todo Tareas” cuya función era recorrer con un móvil el trazado completo de la vía en pos de solucionar problemas a los usuarios y realizar el mantenimiento de las cabinas, entre otras actividades. Luego, participaban también los cajeros y sus respectivos supervisores.
Como decía en la introducción, lo mío al comienzo respondía más a lo intuitivo que a lo académico. En esa línea, y una vez leídos un par de libros de dinámicas grupales [9] me encaminé a coordinar tres de los cuatro módulos.
Acerca de los contenidos en cada uno de ellos, siempre intenté otorgar una parte a lo conceptual-teórico y otra, a lo vivencial.
En lo atinente a conceptos, extractaba referencias de autores variados, sin una clara posición. Así, se combinaban escritores sistémicos y psicoanalíticos. Y lo experimental lo construía en base a los aportes de diferentes fuentes también.
Precisamente, lo que creo relevante de transmitir estriba en este punto. A las dinámicas grupales. [10]
Estoy totalmente convencido que las mismas constituyen el meollo de toda capacitación actitudinal. Pude comprobar hoy, casi dieciséis años más tarde, que el recuerdo de los asistentes es más vívido en este sentido, que en lo que a conceptos y abstracciones refiere. Es más, el verdadero sentido de la capacitación es lograr una articulación cuasi perfecta entre la teoría y su aplicación en la práctica. Y aquí es donde las dinámicas grupales adquieren un rol protagónico y preeminente. Precisamente porque son capaces de lograrlo por medio de una internalización de lo dicho. Traducir las palabras del capacitador, impersonales, a sentimientos íntimos de cada uno de los miembros de la audiencia. Esa es la meta.
La meta de toda capacitación actitudinal debe ser la transformación de conceptos generales en sentimientos íntimos e implicados en el trabajo diario.
De todas las dinámicas aplicadas, comentaré dos de ellas, las cuales dejaron una impronta en mi carrera sumamente valiosa. Y estoy convencido, capaz de ser capitalizada por los lectores.
La primera, denominada “Positivos y Negativos” consistía en que cada asistente recibía una lista elaborada previamente por nosotros, en la que figuraban todos los nombres de sus compañeros de turno. En la misma, debía adjetivar a cada uno de ellos con un aspecto valorable y otro desfavorable de su conducta.
Dicho cuestionario se respondía de manera anónima, pero luego era leído ante todos por mí. Concretamente, yo recorría uno a uno los formularios y los comentaba al frente del curso.
El objetivo era lograr que cada uno pudiese conocer qué pensaban sus compañeros de él, y a partir de allí, potenciar sus aspectos positivos y corregir aquellos que no los eran.
Dicho así, el hecho parece no necesitar mayor análisis; dado que la meta era loable y pretendía mejorar la comunicación y los vínculos grupales. Pero sin embargo…
Dinámica 1: Positivos y Negativos. La experiencia concreta
Recuerdo como una fría mañana de mayo, al día que imaginé, ingenuamente, como uno más de trabajo.
Llegué a la sala de capacitación del sur provincial un rato antes, para preparar todos los materiales. Los participantes arribaron a horario como de costumbre, y todo parecía indicar que la jornada iba a transcurrir sin mayores sobresaltos.
Comencé con algunas nociones elementales: la empresa como sistema y sus principios. Que es un conjunto de elementos, dinámicamente interrela-cionados, que persiguen un fin, que cuenta con entradas, salidas y retroalimentación (precisamente el efecto que las segundas tienen sobre las primeras) y así…
Luego, llegó el turno del grupo y sus roles. De la importancia que tiene favorecer el dinamismo entre ellos, como un indicador de la salud del colectivo humano.
A posteriori hablé de la comunicación, sirviéndome para ello del modelo provisto por la Ventana de Johari.
La ventana de Johari es una herramienta de psicología cognitiva creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham para ilustrar los procesos de interacción humana.
Este modelo de análisis ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales. Intenta explicar el flujo de información desde dos puntos de vista, la exposición y la realimentación, lo cual ilustra la existencia de dos fuentes, los "otros" y el yo.
Esta teoría se articula mediante el concepto de espacio interpersonal, que está dividido en cuatro cuadrantes, definidos por la información que se transmite.
Estos cuatro cuadrantes son:
Área Abierta: Lo que yo sé de mí. / Lo que los demás saben de mí.
Área Oculta: Lo que yo sé de mí. / Lo que los demás no saben de mí.
Área Ciega: Lo que yo no sé de mí. / Lo que los demás saben de mí.
Área Desconocida: Lo que yo no sé de mí. / Lo que los demás no saben de mí.
Al término de mi exposición apliqué la dinámica grupal en cuestión. Y los resultados fueron sorprendentes. Había cerca de un 70% de adjetivos previsibles (por ejemplo, Buen compañero / Mal humor en las mañanas; o buen Trabajador / Cerrado). Y un 30% en los que se priorizaba la agresividad de una manera muy clara. Recuerdo algunos calificativos tales como Alcahuete; Mala compañera; Amante… etc.
De esta manera, y llegado el momento de leer los cuestionarios, cometí la falla de hacerlo tal cual habían sido escritos. Y, dada mi inexperiencia, no llegué a ponderar los efectos que se iban viendo a nivel grupal.
Así, la clase finalizó y luego el plan de capacitación sufrió un impasse debido a la inundación que azotó Santa Fe en el año 2003, la que impidió el paso de automóviles en numerosas rutas, incluidas las que unían San Lorenzo con Santa Fe.
En ese intervalo, tuvimos una reunión con el Gerente de Recursos Humanos de la compañía para analizar los avances del programa y aquí es donde me entero de la real incidencia e impacto que había logrado la dinámica aplicada.
Según los dichos de este funcionario, había causado “Un revuelo bárbaro…”. Y resulta pertinente aclarar que lo comentó entre risas, restándole dramatismo al hecho.
Concretamente, dijo que durante muchos días posteriores al hecho de lo único que se hablaba en el trabajo era de la experiencia vivida en la jornada de capacitación. Que “Cómo se podía permitir algo así”; que “¿Te fijaste lo que dijeron de…?” o también “Me pareció espectacular. Ya era hora de destapar la olla y terminar con la falsedad”.
Como decía más arriba, eran ocho grupos y hasta ese momento había podido desarrollar dicho módulo para cuatro de ellos, restando exactamente