10 experiencias en Psicología Organizacional. Gustavo Giorgi
sucumbiendo ante esta lógica, debiendo reconocer mis propias debilidades antes que avanzar en las de los otros. Si hubiese actuado desde el principio bajo estas últimas coordenadas, es altamente probable que la aplicación de la dinámica mencionada hubiera sido hecha en forma más medida y cautelosa.
Durante las clases posteriores no se hicieron comentarios a este respecto, y esta persona continuó el cursado con normalidad.
Lectura de las situaciones
Estas viñetas muestran a las claras la necesidad de ser sumamente cauteloso al momento de decidir la aplicación de ejercicios que conlleven una alta carga emotiva.
Es dable observar que, a pesar de haberme graduado como psicólogo descuidé, o más bien, minimicé el impacto que pudiesen tener estas técnicas.
Sin duda que estas fueron circunstancias muy movilizadoras para mí, y me brindaron un saldo de conocimiento que los libros son incapaces de aportar.
Respecto de la primera experiencia, muchos trabajadores de la firma aún lo recuerdan, resaltando sus aspectos positivos. Con muchos de ellos logramos un acercamiento muy saludable y un grado de confianza verdaderamente elevado.
Luego de lo sucedido, volví a aplicar esta técnica en una o dos ocasiones más, modificando la columna de aspectos negativos por aspectos a mejorar. Y al momento de dar la consigna, establecía que no se iban a aceptar calificativos denigrantes o hirientes para con los compañeros. Que en el caso de encontrarme con algo así, no iba a proceder a su lectura.
Los resultados obtenidos no fueron extraordinarios, por lo que al día de hoy, ya no administro este ejercicio.
En lo que a la técnica “El Gráfico de mi vida” respecta, comprendí lo necesario que resulta respetar los tiempos de maduración grupales. Que es una dinámica compleja, y no puede ser utilizada en etapas iniciales. Así, a los dos años aproximadamente, recurrí a ella en otra empresa, con la cual habíamos trabajado durante un período, completando un programa de capacitación. En la misma, di la consigna a los participantes con la condición de elegir quién de los mismos quería mostrar su gráfico públicamente. Y aquí sí los resultados fueron espectaculares. De a uno se fueron animando, e incluso pasaron al frente a contarle a sus compañeros circunstancias personales muy significativas. Esto operó como un insight [16] para el equipo, modificando sustancialmente sus vínculos, y saliendo así fortalecidos.
Luego de analizar este cambio, también caí en la cuenta de la importancia clave que adquiere el modo de presentación de los ejercicios.
En la dinámica mencionada, durante la experiencia de la concesionaria vial, yo me ponía como ejemplo, relatando algunas de mis circunstancias vitales, pero de una forma bastante liviana. En cambio, en la otra empresa de marras, me animé a contar algo más de mí. Este punto lleva, indefectiblemente, a situar el verdadero lugar de…
El compromiso / implicancia del Consultor
Durante mi formación académica, se me enseñó que el lugar del analista era “el lugar del muerto”. Aquí, y sin ánimo de situarme como vidente, puedo con una alta chance de certeza, diagnosticar las posibles caras del lector en este momento.
a. Horrorizado, pensando qué podría implicar eso, y ligándolo con imágenes mórbidas o bien,
b. Tentado de la risa, y en medio de la carcajada, pensando “Qué manera de decir pavadas estos psicoanalistas”.
No estoy seguro en este punto respecto de otorgar o quitarle razones a ninguno de los argumentos previos ya que ambos resultan, es cierto, razonables.
En rigor de verdad, asumir el lugar del muerto quiere decir ofrecer un lugar vacío (o lo más parecido a ello, acoto) para que el paciente deposite sus identificaciones y así poder lograr el trabajo y consecuentemente los avances en el proceso terapéutico por medio de la creación y desarrollo de la transferencia. En tanto el analista se abstiene de tomar un lugar como sujeto, permite el surgimiento del sujeto del inconciente (o de su analizante, digámoslo más fácil).
Entonces, no se trata de sacar el cuerpo, ya sea como psicólogo organizacional o como consultor, bajo el paraguas de una supuesta lectura lacaniana. Sino más bien todo lo contrario. El posicionamiento ético de este profesional exige, desde mi punto de vista, la implicancia y el compromiso, traducidos en ir un poquito más allá de lo que podría adjetivarse como “políticamente correcto” o mostrarse como un ser impoluto, sin fallas ni dificultades. Es más, creo que algunos de los obstáculos con los que me topé en esta experiencia fue precisamente con mi necesidad de mostrarme sin fallas. A punto tal que en una de las últimas clases un participante, desde el fondo del aula me espetó: “Vos que la tenés tan clara, ¿por qué no nos das la receta…?”. Y debo decir que esta intervención tan incómoda para mí en ese momento pudo ser resignificada más adelante bajo la luz que guía los actuales párrafos.
En base a esto, mi sugerencia es: Correr los riesgos que impliquen mostrarse como un sujeto en falta. Como un poco de eso que somos. Por supuesto que de manera pensada con antelación y tomando en cuenta los tiempos grupales; la composición de los grupos y por supuesto el momento personal del consultor.
La importancia crítica de identificar a los formadores internos de opinión
Que no es lo mismo tener autoridad que poder no es algo muy novedoso. Pero, a veces lo obvio, justamente por serlo, resulta desconocido.
Necesito recordar estos conceptos, porque pude comprobar fehacientemente su anclaje en la práctica y la realidad concreta.
Se identifica a la autoridad como una potestad emanada por el cargo. Es decir, no depende de la persona, sino que en todo caso es encarnada por esta última. La autoridad es una facultad del puesto, y por ende tiene un neto carácter externo al individuo. Alguien ocupa un cargo, y recibe la autoridad emanada de él. Luego, si es promovido, trasladado o expulsado de la organización, la pierde y será otro quien la revista[17].
Cuando, en cambio, se refiere al poder, aquí sí la cosa se vuelve individual y más… subjetiva.
Claro, porque el poder es el dominio sobre algo o alguien; y no está relacionado con una posición jerárquica en la estructura de la compañía. Así, cualquiera puede tenerlo, y no es necesario ser jefe para eso. No hace falta ser jefe para influir en la toma de decisiones de otros.
Dicho lo anterior, aún a riesgo de asumir una didáctica elemental, avanzo sobre la experiencia vivida.
Dentro de la concesionaria vial había dos grupos de trabajadores bien diferenciados:
El del norte, con una forma de ser característica de los habitantes de lugares pequeños, y el del sur, con rasgos más citadinos. Los niveles discur-sivos eran distintos, como así también la forma de posicionarse ante la realidad.
Con una personalidad adaptada al microsistema laboral en el cual le tocaba a cada integrante desempeñar sus funciones diarias, se distinguían aquí dos patrones de conducta diferentes:
En el norte, la mayoría de los trabajadores conformaban grupos bajo el modo de Logias, lo que implicaba un elevado índice de confraternidad interna. Compartían códigos, afectos, y en ciertos casos, la rivalidad para con otros sectores.
Las pautas conductuales de aquellos que se englobaban en este subsistema norteño eran las de una constante querella contra el usuario (mayormente choferes de camiones). Asimismo, se observaba un ánimo de enojo y malestar generalizado.
En el sur, era el atomismo el que predominaba, por lo que los conflictos aparecían a nivel personal o interpersonal [18] y no intergrupal, denotando además una relativa tendencia a la queja, bastante menor que en el norte.
Detectadas