Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación. Paul Willis
requiere de capacidad de liderazgo.
El tercer tema de este bloque indaga en cómo el área de comunicación ayuda a los directores generales a entender un contexto que exige mayores niveles de responsabilidad y transparencia. Defendemos que los líderes de la comunicación necesitan adherirse a la agenda de la dirección general y ayudar en la resolución de problemas, pues están excepcionalmente cualificados para ello.
Para completar la Parte I, introducimos un nuevo modelo de comunicación estratégica, al que denominamos «Modelo 4x4». Este modelo describe la contribución de la comunicación en los cuatro niveles estratégicos de cualquier organización. El modelo propone, a su vez, los cuatro atributos clave que deberían caracterizar a la comunicación en cualquiera de los niveles. Pensamos en estos atributos como hebras del ADN, ya que, como el ADN, penetran y forman el núcleo de la práctica de la comunicación. Este modelo nos lleva a concluir que existen cuatro roles fundamentales para los líderes de la comunicación: el orientador, el navegador, el catalizador y el implementador.
2. Una mirada comunicativa de la organización
La mayoría de especialistas contemplan su organización desde un prisma concreto. Los abogados, por ejemplo, ven sus organizaciones como entidades legalmente constituidas y prestan atención a los procesos legales. Los contables, por su parte, las ven como un conjunto de recursos que pueden dirigirse de un modo determinado para conseguir los objetivos de negocio. ¿Existe entonces un prisma inherente a la comunicación a través del cual contemplar la organización? Este capítulo explora esta cuestión en cuatro secciones:
• Qué es una organización
• Perspectiva de la dirección
• Perspectiva de los grupos de interés
• Perspectiva de la comunicación
Qué es una organización
La literatura académica y popular sobre «organizaciones» es extensa1 y no es el propósito de este capítulo tratar de resumirla. Sin embargo, nos hemos apoyado en algunos temas para enmarcar nuestra reflexión sobre la perspectiva comunicativa.
En primer lugar, es evidente que existen muchos tipos de organizaciones: pública, privada o sin ánimo de lucro; local, nacional o internacional; y estas pueden pertenecer o dedicarse a distintas industrias. Todos estos factores afectan al propósito de la organización, un concepto que exploraremos más adelante en este capítulo.
En segundo lugar, las organizaciones son percibidas a menudo como unidades económicas que generan ingresos y beneficios, o que trabajan con presupuestos y capital provistos por otras personas. En el contexto económico actual, la eficiencia es un área de interés central; de hecho, tal y como lo expresan Antonio Tencati y Laszlo Zsolnai2, «la eficiencia económica se ha convertido en la mayor fuente de legitimación social para los negocios».
En tercer lugar, las organizaciones no son meras unidades económicas o un conjunto de recursos, sino «actores» en la esfera social. Contribuyen a dar forma a la cultura: pensemos en Coca-Cola, Nike, Facebook, Greenpeace o el Ejército de los Estados Unidos. Afectan al modo en el que las personas viven y organizan su vida. Sus acciones tienen implicaciones sociales; por ejemplo, que una gran empresa traslade su sede tendrá un impacto en el entorno en el que opera. El pensamiento del mundo de los negocios ha afectado al modo en que se ha desarrollado la sociedad y está profundamente imbuido en la psique occidental, prevaleciendo el consumismo y las normas de coste/beneficio.
En cuarto lugar, las organizaciones tienen múltiples identidades3, que se definen a partir de las diferentes interacciones con las personas y los grupos con los que se relacionan. A pesar de ello, existe un amplio debate sobre si las organizaciones deberían proyectar una única identidad uniforme4.
Finalmente, las organizaciones evolucionan, son orgánicas y enormemente relacionales. Suelen estar constituidas por personas, y aunque algunas tienen una plantilla reducida, su función es facilitar conexiones entre personas. Las organizaciones interactúan, crean vínculos y conversación. Autoras como Linda Putnam y Anne Nicotera5 defienden precisamente que las organizaciones se constituyen a través de la comunicación: no existirían sin ella. Solo es posible «organizar» cuando la gente se comunica y actúa.
La perspectiva de la dirección
Aunque la literatura sobre cómo ven los directivos a sus organizaciones es vasta, solo abordaremos algunos aspectos concretos.
En el contexto actual de la web 2.0 –pronto web 3.0–, muchos directivos, cuando dibujan el mapa de los grupos de interés, sitúan la organización en el centro y colocan a los stakeholders como satélites, en sus diferentes ámbitos de influencia. No obstante, en una sociedad interconectada, una organización es únicamente un nodo en una red más amplia y, por tanto, no puede estar en el centro porque, por su propia naturaleza, las redes no tienen centro. Se trata de una verdad práctica: puede que las organizaciones estén en el centro de las redes de ciertas personas o grupos, pero no es así para muchos otros, donde surgen nodos de igual o quizás más importancia, como la familia, los amigos, el ocio u otros intereses intelectuales.
La teoría predominante en el ámbito de la gestión –y que ocupa gran parte de las reflexiones en este campo– es la de la ventaja competitiva. Una posición favorable frente a la competencia tiene múltiples implicaciones; no solo significa atraer más clientes, sino también conseguir personal cualificado, apoyo financiero o aceptación social. La ventaja competitiva se da igualmente en entidades privadas, públicas o sin ánimo de lucro. En el sector público, las organizaciones compiten por obtener presupuesto, mientras que entre organizaciones sin ánimo de lucro se compite por financiación, voluntarios y el apoyo de los colaboradores.
Existen muchas teorías sobre cómo ganar ventaja competitiva6, aunque la más actual es la visión basada en recursos (VBR)7. La VBR considera las organizaciones como un «grupo de recursos» que, cuando se configura y emplea de manera estratégica, proporcionan una base competitiva única, insustituible, difícil de imitar y de gran valor. Uno de los componentes fundamentales de esta base competitiva es la identidad corporativa. Marlena Fiol8 fue la primera en reconocer el potencial de una fuerte identidad corporativa –a menudo denominada marca corporativa– para crear valor en la organización y desde este concepto, el de recurso reputacional ha ganado atención y crédito. Los líderes empresariales reconocen la importancia de los activos reputacionales, que suelen tenerse en cuenta cuando los mercados valoran una organización o esta se vende. En una evaluación reciente de la marca, Coca-Cola estimó que el 87 % del valor de la empresa reside en sus intangibles. Los intangibles de una organización se basan en gran medida en su habilidad para atraer apoyos y comportamientos de valor por parte de sus grupos de interés. Este valor puede considerarse el capital que permite a la organización aumentar su influencia lo que, en consecuencia, provee su ventaja competitiva. El sociólogo francés Pierre Bourdieu10 afirma que esta influencia puede ejercerse en cuatro áreas de recursos que se superponen: económica, que implica el control de los activos; social, que contempla las conexiones con aquellos dispuestos a apoyar el proyecto; cultural, en la que la organización posee bienes sociales deseables; y simbólica, porque otros reconocen el estatus y el prestigio de la organización. Algunas organizaciones –siendo Apple el ejemplo más profético– han adquirido influencia en estos cuatro aspectos y han logrado un éxito competitivo evidente.
La perspectiva de los grupos de interés
Los grupos de interés o stakeholders pueden contemplarse desde este mismo enfoque: considerarse recursos o activos potenciales. Pueden ser potenciales fuentes de inteligencia, inspirar ideas para nuevos productos o incluso ser defensores de la organización. La asociación harlista Harley Owners Group (HOG), por ejemplo, ha influido decisivamente en el desarrollo, la continuidad y las innovaciones de Harley-Davidson. Existe una visión alternativa algo más pesimista, que considera que los grupos de interés son problemas potenciales, argumentando que pueden entorpecer y ralentizar los planes de la organización si deciden oponerse o cuestionar sus decisiones. Si lo hacen, las organizaciones pueden incurrir en costes adicionales y forzar a la organización a que cambie de rumbo puede resultar muy caro. En Europa, la oposición mayoritaria a los alimentos genéticamente modificados (OGM)