Líderes y liderazgo. Berta Ermila Madrigal Torres
et al. (1978) dice que el trabajo del director se puede describir en términos de papeles o patrones de comportamiento. Pero será más efectivo y menos complicado si estos papeles no pueden ser separados, si se ligan firmemente en el “trabajo directivo total”. Los papeles interpersonales del director tienen como propósito principal desarrollar relaciones entre el director y la gente. Aquí se incluye la figura principal, el liderazgo y el enlace de los papeles que le permitan desarrollar un sistema interno y externo de acoplamiento; los papeles informativos del director incluyen los de monitor de la información, diseminador y portavoz, y en su función de toma de decisiones incluye el de emprendedor y conciliador cuando existen problemas. Además tiene el recurso de negociación dirigida a la acción organizacional (Lorsch et al., 1978).
El liderazgo es uno de los muchos papeles que debe desempeñar un director. Es difícil que los directores creen y desarrollen los equipos, departamentos y compañías que desean. Los directores saben qué es una organización ideal, pero pocos viven y trabajan en esta situación perfecta. Para la mayoría el trabajo diario es una realidad sucia de compensaciones y dilemas, y tienen que afrontar los problemas difíciles que han observado mientras llegan a la cima. La capacidad de resolver dilemas y construir la clase de organización que desean separa a los líderes de los directores capaces y confiables.
Líder gerente, líder ejecutivo
Crosby (1996) dice que el mundo está saturado de gerentes, pero existe una gran escasez de ejecutivos. Uno de los aspectos más importantes que un ejecutivo debe aprender es que un buen gerente puede hacerse cargo de casi cualquier cosa, pero un buen ejecutivo ha de limitarse a los aspectos que pueden comprenderse.
La razón de ser de los ejecutivos es el manejo general de la organización y la selección del trabajo que deben llevar a cabo los gerentes. Deben crear un entorno que haga a las personas entregarse a fondo a su trabajo; establecer una visión amplia de la organización y su propósito para que todos puedan entenderlos; saber enfrentar el presente y estar al tanto de lo que surgirá al doblar la esquina, y deben asegurarse de que en la organización todos sepan lo que deben hacer.
Por eso en toda empresa deben distinguirse las funciones elementales y la esencia de un líder ejecutivo, de un líder gerente; del administrador, el directivo y el líder.
Conducta del líder y conducta del gerente
Desde la antigüedad, la ciencia de la administración ha aportado grandes investigadores y científicos de la conducta, como Minzberg, Follet, Elton Mayo, Argyris, Likert y McGregor (Stoner, 1984). Sus aportaciones han tenido el objetivo principal de humanizar el lugar de trabajo para incrementar la productividad y mejorar la satisfacción laboral de los empleados.
Al ejercer su liderazgo, el líder ejecutivo y el líder gerente tienen pensamiento, visión y conducta diferente, como se aprecia en el cuadro 1.4.
Cuadro 1.4. Conducta del líder ejecutivo y conducta del líder gerente
| Pensamiento y conducta de liderazgo | Pensamiento y conducta de la gerencia |
| Requiere talento para anticipar, conceptuar, visualizar patrones complejos de relaciones considerados importantes para sucesos presentes y futuros | Requiere talento para alcanzar resultados de operaciones específicas por medio de la organización. |
| Requiere talento para percibir intuitivamente el complejo patrón de eventos y condiciones que afectan el negocio (pasado, presente y futuro) | Requiere talento para diseñar, instalar y manejar sistemas de operaciones |
| Se preocupa por descubrir las identidades de negocios estratégicas correctas, las direcciones estratégicas correctas | Se preocupa por encontrar cómo hacer las cosas bien, por lograr que se hagan bien |
| Se preocupa por construir confianza e inspirarla a otros, vendiendo ideas emocionales, obteniendo compromisos para actuar | Se preocupa por construir confianza e inspirarla a otros vendiendo ideas racionales, métodos y procedimientos y obteniendo compromisos para acciones específicas |
| Involucra métodos de trabajo con un patrón de reconocimiento intuitivo, subjetivo y creativo | Involucra métodos analíticos de trabajo racionales, objetivos innovadores y secuenciales |
| Tiende a manejarse con aspectos más amplios y resultados de acción a largo plazo | Tiende a desempeñarse en aspectos más estrechos y con resultados de más corto plazo |
| Fuente: Madrigal (2002). | |
Hurtado (1993), en su exposición de la problemática de los recursos humanos en la pequeña y mediana empresa, me permitió hacer la diferenciación entre la conducta del líder o empresario y la del empleado, como se aprecia en el cuadro 1.5.
Cuadro 1.5. Conducta del empresario y del empleado
| El empresario opina | El empleado opina |
| •Falta desarrollo de personal •¡No sirven para nada! •Si los capacito se me van •No son parte de mi familia •No realizan su función •No existe motivación ni liderazgo | •Personal frustrado y sin desarrollo •Sólo me explotan •En cuanto pueda me voy •¿Lealtad? ¿Qué es eso? •Mi trabajo, su negocio •Pedí aumento y me dieron más trabajo •Nunca me han dicho si hago bien o mal |
| Fuente: Adaptada de Hurtado (1993). | |
Si comparamos las opiniones del líder con las del empleado encontramos que existe una guerra interna de pensamientos y, por consiguiente, de acciones; que si no existe una verdadera comunicación, el resultado es una lucha entre ambos. Por eso es importante la comunicación y que el empleado conozca la visión y misión de la empresa, y por lo tanto del empresario.
También es importante hacer un breve análisis de la comunicación como habilidad para llevar al éxito a la empresa u organización, así como de la misión y visión de la organización y del propio líder.
En el cuadro 1.6 se presentan las principales preocupaciones del liderazgo y la administración. En él se puede observar que la comunicación es una habilidad o área que el directivo no debe descuidar. Tampoco debe descuidarse la definición de la misión y visión del líder, ni la misión ni visión de la organización donde se desarrolla.
Cuadro 1.6. Las diez principales preocupaciones del liderazgo y la administración
| Preocupación | Calificación |
| Comunicación ineficaz | 9.0 |