Basiswissen ITIL 4. Nadin Ebel
die Services, Produkte oder Systeme entwickeln. Mehr denn je sind Unternehmen heutzutage bestrebt, ihre Produkte und Dienstleistungen besser, schneller, mit immer kürzeren Entwicklungslebenszyklen und günstiger zu liefern. Daher widmet sich CMMI-DEV der Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten, um Produkte und Services mit hohem Qualitätsanspruch entsprechend der Kundenanforderungen und Anwenderbedürfnisse zu erstellen.
Das »CMMI Services« (CMMI-SVC) unterstützt die Verbesserung von Organisationen, die Dienstleistungen erbringen. Bewährte Vorgehensweisen widmen sich der Verbesserung der Performance und der Fähigkeiten von Organisationen, die Dienstleistungen anbieten, unabhängig von ihrer Organisationsform und der Frage, ob die Dienstleistungen alleine oder zusammen mit einem Produkt angeboten werden. Die Dienstleistungsindustrie treibt das Wirtschaftswachstum voran. Rund 80% der weltweiten Leistungen sind laut SEI auf Dienstleistungen zurückzuführen. Schnelle Reaktionen auf den Markt und auf Kundenwünsche sind essenziell.
CMMI Supplier Management unterstützt die Verbesserung von Organisationen, die Software, Systeme oder Hardware einkaufen. Die Abhängigkeit von externen Lieferanten ist groß, um den eigenen Kunden anforderungsgerechte Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Risiken können in der Lieferkette bzw. Wertschöpfungskette Richtung Kunden und Anwender steigen. Dieses Modell adressiert die Identifizierung und das Management passender Lieferanten und Hersteller, um Risiken zu minimieren sowie ein effektives Leistungsangebot für die Kunden effizient bereitzustellen.
Data Management Maturity (DMM): Aufbau, Verbesserung und Messungen für das Datenmanagement erfolgen über das sogenannte DMM-Programm mit Hilfe eines Data Management Maturity (DMM) Model. Durch die fortschreitende Digitalisierung steigt die Datenmenge in den letzten Jahren kontinuierlich an. Ziel der Unternehmen ist es, den maximalen Nutzen aus ihren Datenbeständen zu ziehen. Der Anspruch an nutzbare und qualitativ hochwertige Daten wird immer größer, und die Anforderungen an ein effektives Datenmanagement werden immer komplexer. Das DMM-Modell hilft Organisationen bei der Bewältigung der aktuellen Herausforderungen im Zeitalter von IoT, Big Data, Machine Learning und unterstützt sie, um ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie ihre Datenbestände verwaltet und auf die Geschäftsziele hin ausgerichtet werden. Eine Organisation sollte klar definierte Prozesse, Aufgabenbereiche und Rollen aufweisen, die dafür sorgen, dass Daten effizient und gewinnbringend genutzt werden können.
Das DMM-Programm stellt eine Roadmap bereit und ein Framework an Datenmanagement-Practices, die auf sechs Bereiche aufgeteilt sind (Data Management Strategy, Data Governance, Data Quality, Data Operations, Data Architecture sowie unterstützende Prozesse).
Mit den fünf CMMI-Varianten eignet sich CMMI als einheitliche Basis zum prozessorientierten Qualitätsmanagement für die verschiedenen Aufgabengebiete in der IT. Im Gegensatz zu einem konkreten Vorgehensmodell definiert ein CMMI-Modell grundsätzliche Praktiken z.B. einer guten Produktentwicklung (das »Was«), aber keine konkreten Schritte (das »Wie«). Das primäre Ziel der CMMI-Modelle ist es, eine kontinuierliche Prozessverbesserung zu unterstützen. Die konkrete, organisationsspezifische Ausgestaltung obliegt der Organisation und ist eine wichtige Teilaufgabe im Rahmen der Prozessverbesserung und ihrer Etablierung, zu der die Einführung und Umsetzung der einzelnen Prozesse gehören. Die Verankerung in der Organisation (»Institutionalisierung«), um die Prozessarbeit als selbstverständlicher Teil der täglichen Arbeit zu etablieren, werden über sogenannte generische Praktiken (Generic Practices) in CMMI beschrieben. Sie sind für alle Prozessgebiete gleich.
CMMI beschreibt den Grad der Reife eines einzelnen Prozessgebiets durch sogenannte »Fähigkeitsgrade« (capability levels), die in allen CMMI-Modellen identisch und wie folgt definiert sind:
0 – Incomplete:Die Arbeit wird so durchgeführt, dass die fachlichen Ziele (in CMMI »Specific Goals« genannt, z.B. bei der Projektplanung ein Projektplan) nicht erreicht werden.
1 – Performed:Die Arbeit wird so durchgeführt, dass die fachlichen Ziele erreicht werden.
2 – Managed:Die Arbeit wird gelenkt.
3 – Defined:Die Arbeit wird mit Hilfe eines angepassten Standardprozesses durchgeführt und die Arbeitsweise wird verbessert.
Neben den Fähigkeitsgraden eines einzelnen Prozessgebiets definiert CMMI »Reifegrade« (maturity levels). Jeder Reifegrad ist ein Entwicklungsplateau in der Prozessverbesserung der Organisation:
Reifegrad 1:Initial. Beim Reifegrad 1 werden Arbeitsabläufe gewöhnlich ad hoc und chaotisch durchgeführt. Diesen Reifegrad hat jede Organisation automatisch.
Reifegrad 2:Geführt. Auf Reifegrad 2 ist für Projekt- und Arbeitsmanagement sichergestellt, dass die Arbeitsabläufe entsprechend der Leitlinien geplant und ausgeführt werden.
Reifegrad 3:Definiert. Auf Reifegrad 3 sind die Arbeitsabläufe gut charakterisiert und verstanden. Standardisierte Prozesse für die gesamte Organisation werden genutzt, soweit sinnvoll möglich.
Reifegrad 4:Quantitativ geführt und systematische Nutzung von Messungen. Beim Reifegrad 4 werden für die Organisation und die Projekte quantitative Ziele für die Qualitäts- und Prozessleistung auf Basis der Bedürfnisse der Organisation und der Kunden vereinbart und genutzt.
Reifegrad 5:Prozessoptimierung/kontinuierliche Verbesserung. Auf Reifegrad 5 verbessert eine Organisation kontinuierlich ihre Prozesse auf der Grundlage einer systematischen Auswahl und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen.
Die Reifegrade sind in allen CMMI-Modellen grundsätzlich identisch, aber die Zuordnung der Prozessgebiete zu den fünf Reifegraden ist spezifisch für jedes CMMI-Modell, da jedes CMMI-Modell unterschiedliche Prozessgebiete enthält.
Die Bewertung des Reifegrades bzw. des Fähigkeitsgrades einer Organisation geschieht durch eine SCAMPI-Untersuchung (SCAMPI-Appraisal).
2.3.5.2CMMI für Dienstleistungen
Das Modell ist gegliedert in insgesamt 24 Themenfelder, die sogenannten Prozessgebiete, von denen 17 »Kern-Prozessgebiete« sind (vgl. Hertneck/Kneuper 2011). Sie decken grundsätzliche Konzepte ab, die für Prozessverbesserungen in allen Arten von Organisationen relevant sind. Die anderen sieben Prozessgebiete (gekennzeichnet mit »+« in der nachfolgenden Tabelle) beziehen sich speziell auf das Managen von Services. Prozessgebiete stellen ausdrücklich keine Prozesse dar.
Die Prozessgebiete sind wiederum in vier Kategorien unterteilt.
| Prozessgebietskategorien | Prozessgebiete |
| Service Establishment and Delivery | + IRP (Incident Resolution and Prevention) + SD (Service Delivery) + SSD (Service System Development) + SST (Service System Transition) + STSM (Strategic Service Management) |
| Project and Work Management | + CAM (Capacity and Availability Management) IWM (Integrated Work Management) QWM (Quantitative Work Management) REQM (Requirements Management) RSKM (Risk Management) SAM (Supplier Agreement Management) + SCON (Service Continuity) WMC (Work Monitoring and Control) WP (Work Planning) |
| Process Management | OPD (Organizational Process Definition) OPF (Organizational Process Focus) OPM (Organizational Performance Management) OPP (Organizational Process Performance) OT (Organizational Training) |
| Support | CAR (Causal Analysis and Resolution) CM (Configuration Management) DAR (Decision Analysis and Resolution) MA (Measurement and Analysis) PPQA (Process and Product Quality Assurance) |
Jedes Prozessgebiet