Gestión de la fuerza de ventas y equipos de comerciales. COMT0411. Sergio Jiménez Martínez
Variables y parámetros de control
El control de la fuerza de ventas se basa en cuatro puntos:
1 Establecer estándares u objetivos de actuación.
2 Obtener toda la información necesaria sobre la actuación real que se está desarrollando.
3 Comparar la actuación real con los estándares.
4 Tomar las decisiones necesarias.
Los tres primeros se pueden considerar como estáticos por naturaleza, pues están basados en la observación y el análisis de las actividades, lo que le irá indicando al directivo los progresos obtenidos con respecto a la consecución de los objetivos formulados.
El cuarto, en cambio, constituye la fase activa del control, ya que es aquí donde el director deberá actuar, ya sea efectuando las acciones necesarias o revisando los planes políticos y estratégicos implantados para conseguir los objetivos, o bien elevando o disminuyendo el nivel de estos.
Recuerde
La planificación y el control de la fuerza de ventas corresponden como función al directivo del departamento, pero la participación del vendedor en el establecimiento de objetivos, metas y formas de control contribuirá a la eficacia de dicha supervisión.
Para establecer los estándares de actuación para la fuerza de ventas se tendrán que analizar las observaciones que se refieren a la misma. En una palabra: se deben tener muy claras las exigencias específicas de ese trabajo de ventas.
El análisis de las operaciones es necesario para determinar qué tareas y actividades se espera que desarrolle el vendedor. Lógicamente, estas dependerán de la estrategia de ventas que haya elegido la empresa.
Para establecer estándares se requiere también un gran conocimiento del mercado, saber el potencial de ventas total del mismo y, sobre todo, el del territorio o zona que se haya asignado a cada vendedor.
Los parámetros que se deben tener en cuenta son:
1 Evaluar zonas marginales: se deben evaluar las zonas marginales para saber cuál es su capacidad de generar beneficios a la empresa, ya que, si no la tienen, es conveniente eliminarlas.
2 Realizar análisis de rentabilidad: también se debe efectuar análisis de rentabilidad respecto al tamaño (o sea, el volumen de compras) idóneo que debieran tener las cuentas que el vendedor ha de conseguir o desarrollar (según sean potenciales o actuales).
3 Informar sobre la competencia (cuota de participación en el mercado): además, el departamento de marketing deberá aportar información sobre la competencia, sus puntos fuertes y sus debilidades, sus políticas y prácticas usuales.
4 Gastos del vendedor: el directivo debe conocer, asimismo, las diferencias que presentan los gastos del vendedor según las zonas o territorios en que desempeña sus funciones.
5 Características del vendedor: otra consideración que debe hacerse a la hora de definir los estándares es la que hace referencia a los puntos fuertes y las debilidades de cada uno de los vendedores para actuar en el entorno que se le asigna. Para ello, se deberá evaluar a la persona y a las características de ese medio.
Importante
A tenor de todos estos datos se debe repasar la planificación efectuada a fin de asegurar cuál es la más adecuada a las condiciones que la empresa y el equipo de ventas necesita.
Actividades
11. Establezca qué parámetros se deben considerar para el control de las ventas.
5.4. Objetivos del vendedor
Los objetivos del vendedor se pueden clasificar en cuantitativos y cualitativos. Lógicamente, gran parte de los objetivos de la empresa se expresan en términos de volumen, beneficios o crecimiento, factores todos ellos totalmente mensurables, de tal modo que dan lugar a la aparición de los estándares cuantitativos.
Pero también existen otros objetivos referidos al desarrollo de la persona, lo que no se puede cuantificar, originando los estándares cualitativos.
Estándares cuantitativos
Numerosas empresas interesadas en mejorar la efectividad de su fuerza de ventas utilizan este tipo de estándares pues consideran que facilitan el control de los progresos referidos al punto mencionado.
Las combinaciones que utilizan varían según la situación del mercado y las características de la empresa.
Gracias a estos estándares los vendedores saben cuál es el grado de actuación que se espera de ellos en cuanto a los factores cuantificables de su actividad y a cómo y cuándo serán medidos.
Los estándares más representativos vienen definidos en las cuotas de ventas a cumplir, como por ejemplo:
1 Conseguir un volumen de venta determinado en unidades monetarias.
2 Conseguir un beneficio mínimo por venta.
3 Realizar dos eventos al mes para cliente.
Estándares cualitativos
Estos estándares se refieren a cualidades personales del vendedor que pueden afectar en gran medida a su relación con el cliente.
Evidentemente, en su evaluación desempeña un papel primordial la subjetividad, ya que es imposible objetivar su control al 100 %. Sin embargo, se debe intentar formalizar al máximo lo que se espera del vendedor respecto a estos factores o, lo que es lo mismo, determinar los niveles que se desean al respecto.
Esta parte del control es la que plantea mayores dificultades al director, quien debe dejar de lado sus sentimientos personales respecto al individuo y tratar de centrarse en su profesionalidad.
Recuerde
El control de la fuerza de ventas requiere establecer estándares u objetivos que indiquen al vendedor qué debe hacer y en cuánto tiempo. Los objetivos pueden ser cualitativos o cuantitativos.
Los estándares más representativos vienen definidos en las cuotas de ventas a cumplir, como por ejemplo, obtener una buena calificación en la atención recibida por el cliente.
Actividades
12. Determine a qué tipo de objetivos se hace referencia en el caso de un vendedor que tiene que vender 10.000 unidades de un producto en un año.
13. Busque qué tipos de componentes debe tener un presupuesto para el control de las ventas. Estos componentes están relacionados con la previsión de ventas y con la gestión de la fuerza de ventas.
5.5. Objetivos del gerente de ventas
Para poder controlar y evaluar, el directivo necesitará estar informado sobre el desarrollo real de la actividad. Por ello deberá definir qué información le interesa y cuáles serán las fuentes que la generarán.
Una gran parte de la información que precisa el directivo la obtendrá de dos fuentes básicas:
1 Las ventas y los