Ser y hacer de las familias empresarias. Группа авторов

      Fuente: Ginebra (1997).

      Es indispensable considerar que es un proceso que arranca desde muy lejos. Este quehacer tiene un alto contenido educativo, es inevitable decidir y hay que tener el pulso de lo que se ha definido como la tercera estructura (o estructura de poder familiar).

      Cada sucesión constituye un momento de crisis que se extiende al futuro inmediato. La elección previa del sucesor resulta clave, como lo es también la posibilidad de la consolidación del nuevo líder.

      El sucesor tendrá que dirigir en un nuevo entorno, con capacidades y habilidades distintas, formándose así una nueva empresa. Entender esto es fundamental, sobre todo por parte del fundador y sus colaboradores más cercanos. Finalmente, contar con un órgano de gobierno o consejo de administración, que defienda la continuidad de la compañía, ayudará en el proceso sucesorio.

      FORMACIÓN DEL SUCESOR

      La convivencia familiar es un elemento importante en la formación del sucesor, porque tiene que ver con las actitudes que configuran la personalidad y con las capacidades que puede desarrollar; esta formación deberá ser complementada con la educación académica y profesional, que propicie su apertura mental y sentido crítico.

      Al incorporar al sucesor en la empresa, se debe proceder con cautela, promoviéndose posiciones que le enseñen a trabajar y asumir responsabilidades. Una buena práctica suele ser laborar fuera de la compañía familiar un tiempo y regresar a ella con experiencia, y una autoridad ganada y reforzada.

      Cuando se incorpora muy pronto al hijo en el negocio, al terminar los estudios, por ejemplo, se debe estar decidido a no otorgar ningún favor, trato especial o preferencial, para evitar que se frene su desarrollo real y se cree molestia entre los colaboradores que ya operan en posiciones clave de la firma.

      EMPRESA FAMILIAR Y CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL

      El quehacer de un director en una empresa es similar al de un político, porque sus saberes para guiar un negocio son similares a los que se requieren para conducir un país: fines, medios, responsabilidades, desarrollo, pensamiento estratégico, administración de recursos, convivencia, acción de comunidades humanas y relaciones de poder.

      La configuración institucional aborda fundamentalmente la pervivencia de la empresa en el largo plazo. Muchas compañías acaban sus días por mala administración o porque las bases de su negocio se deterioraron o, incluso, desaparecieron y otras, en cambio, mantienen una boyante posición de negocio y gozan de una eficaz administración.

      Para que la empresa asegure un buen gobierno en el largo plazo, Valero y Lucas (1991) establecen tres frentes de análisis:

      • Dinero. Una compañía necesita hacer negocio (generar riqueza) y que sus propietarios tengan políticas sanas.

      • Iniciativa. Es preciso que en el negocio pasen cosas, que se genere cambio creativo, que se cierren y abran actividades. La gestión empresarial es fruto de iniciativas abiertas.

      • Poder. La pervivencia de la empresa exige moverse en un equilibrio de poder entre distintos intereses y no siempre lo tiene el mando constituido.

      La continuidad de la firma es un asunto político, por lo que resulta recomendable la creación de un instrumento, que se puede denominar Carta Magna, donde se establezcan las reglas del juego entre los dos sistemas, el familiar y el empresarial, y se regulen las interacciones que se dan entre familia y negocio, entre ejecutivos externos y familiares, etc. Contempla, además, la sana clarificación y separación entre dirección y propiedad o entre la rentabilidad y el poder.

      LA SEGUNDA GENERACIÓN

      La elección del sucesor es el primer gran paso en el proceso de configuración institucional. Cada transición sucesoria es un momento de crisis en cualquier empresa, sea familiar o no, y en la familiar el juego de la tercera estructura condiciona la elección del sucesor.

      Con respecto al primer cambio sucesorio, de primera a segunda generación, el fundador debe esforzarse en ser objetivo, pensar que la empresa puede permanecer, aunque él ya no esté. Por tanto, debe buscar en su hijo, yerno u otro familiar, al más capaz profesionalmente hablando para el futuro de la organización, al que posea más sentido del negocio y tenga mayor iniciativa. Incluso, con la posibilidad de contar con un profesional externo, si es que hay carencias importantes entre los candidatos familiares.

      Resulta recomendable incorporar a terceros independientes en ca-so de requerir más opiniones. Otro criterio puede ser tomar la opinión de los candidatos o candidatas, donde son ellas y ellos mismos quienes sugieren quién podría asumir el puesto. Puede haber varios criterios y fórmulas de elección, como condicionantes culturales, o incluso, puede ser similar a un sistema monárquico, donde recae la responsabilidad en el primer varón.

      De cualquier manera, la sucesión debe formalizarse con suficiente antelación para que, a la desaparición del fundador, ya se tenga bien asumido por todos quién se hará cargo de la dirección general.

      En este sentido, es fundamental superar la patología de posponer una y otra vez la decisión y retrasar de manera innecesaria o artificial la salida del fundador. El tema es que, tarde o temprano, este dejará la empresa y se debe meditar quién asumirá los costos de una sucesión: el fundador, su cónyuge o sus hijos.

      Hay que considerar también la brecha de edades, cuando el sucesor no está listo o maduro para asumir la dirección general y es conveniente, por tanto, apoyarse en algún profesional (externo o interno) junto con la institucionalización de un órgano de gobierno, que ayuden a definir los objetivos familiares, la visualización estratégica global de la compañía y el establecimiento de un manual de políticas que se respete.

      LA TERCERA GENERACIÓN

      Si la entrada de la tercera generación tiene lugar sin la debida preparación, se presentará un desequilibrio en las participaciones accionarias de los integrantes de la familia. Es en este salto generacional cuando se suele dar un cambio en los flujos monetarios entre empresa y familia, es decir, la confusión de flujos que antes favorecía la inversión, ahora da lugar preponderante a la ordeña. Es por ello que será fundamental establecer el adecuado equilibrio entre el trabajo y su retribución. En cambio, si esta transición se resuelve favorablemente y a tiempo, es muy elevada la probabilidad de pervivencia prolongada y con un carácter familiar.

      Así pues, los factores que deben quedar delineados al llegar a la tercera generación son:

      • La dilución de los caracteres fundamentales de la empresa.

      • Los flujos monetarios cambian, la actitud de capitalización se va convirtiendo en ordeña.

      • Aunque la empresa haya crecido, el número de familiares que busca cobijarse en ella también se habrá incrementado.

      • La estructura se compone por más integrantes no familiares.

      • La cultura familiar condiciona el futuro.

      • La afectación emocional en las decisiones de negocio por la relación del apellido familiar con nombres, marcas o productos.

      Resulta imprescindible realizar un análisis cuidadoso de la configuración institucional, teniendo