Gerencia de ventas. Gabriel Jaime Soto Jaramillo
Parte I
El objetivo principal de este capítulo es entender cómo se debe realizar la definición de los perfiles del equipo de ventas, según el análisis de un conjunto de competencias que estos deben tener en función del mercado que se atiende. Igualmente, estudiar en detalle seis perfiles diferentes que comúnmente encontramos en el mundo empresarial: vendedor a empresas (bussines to bussines, B2B), vendedor a consumidor final (bussines to customer, B2C), vendedor amateur (principiante en las ventas), vendedor experimentado o en proceso de ascenso en la carrera de ventas, vendedor de mantenimiento (maneja cuentas actuales para mantenerlas o profundizar en ellas) y vendedor que prospecta cuentas.
El vendedor de hoy tiene retos muy diferentes a los que tenían los vendedores del pasado. Podría decirse que hoy, en el mundo comercial, existen tantos perfiles de vendedores como tipos de productos, clientes y empresas en el mercado; estos son cada vez más especializados y requieren profesionalizarse cada vez más en técnicas y habilidades comerciales. Los clientes esperan poder hablar con ejecutivos de ventas que sean expertos, asesores y además habilidosos para proponer alternativas.
En una mediana empresa del sector financiero se acababa de contratar a un nuevo gerente de ventas, su estructura comercial era muy básica y no se contaba con una estrategia ni con una metodología comercial definida. El gerente decidió empezar por analizar los perfiles de sus vendedores y entender si estos se ajustaban a las necesidades de los clientes que atendían. Su primer paso fue crear el perfil requerido del vendedor de la empresa, que incluía las competencias necesarias para el cargo. Cuando se realizó el proceso de reclutamiento, se encontró con un vendedor que tenía evidentes habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación, competencias indispensables para el cargo. Cuando se realizaron las pruebas psicotécnicas pertinentes, la persona especializada en realizar y analizar dichas pruebas no recomendó contratarlo porque no cumplía con las competencias mínimas de seguimiento y negociación con los clientes que se habían requerido en el perfil definido anteriormente. El gerente, convencido de haber visto en el vendedor un gran potencial, omitió las pruebas y la respectiva opinión, y procedió a contratarlo. Después de dos meses, el gerente se dio cuenta del gran desgaste que representaba hacerle seguimiento a la gestión del vendedor, porque este no lograba cerrar negocios y se le dificultaba profundizar en la relación con el cliente. El gerente le pidió a su asistente que estuviera atenta a enviarle la carta de terminación de contrato antes de que concluyera su periodo de prueba, pero la fecha límite ya había pasado. La empresa se vio obligada a pagarle una indemnización por retiro sin justa causa y a iniciar de nuevo el proceso de selección y contratación.
Desde este punto de vista, ES EL CLIENTE QUIEN REALMENTE DEFINE CUÁL ES EL PERFIL DE VENDEDOR QUE LA EMPRESA DEBE TENER. El gerente de ventas debe preguntarse primero ¿quién es mi cliente?, y luego ¿cuál debe ser el perfil de mis vendedores? En el caso de empresas que atienden diferentes segmentos de clientes, la pregunta debe enfocarse en entender si estos deben atenderse con perfiles de vendedores diferentes o si un mismo perfil de vendedor estaría en capacidad de ser un buen asesor para todos los clientes.
La nueva relación entre vendedor y comprador
El vendedor de hoy debe estar en capacidad de satisfacer necesidades específicas del comprador con su oferta de valor. El poder de compra y las múltiples alternativas de productos han cambiado la venta tradicional por una basada en negociaciones gana-gana. Las nuevas competencias en el mercado, las exigencias del cliente y la preparación de la competencia demandan que el ejecutivo comercial deje de ser un vendedor tradicional, formado solo con la experiencia, y se convierta en un asesor profesional del cliente.
LA PROFESIONALIZACIÓN DE LOS COMPRADORES Y LA COMPETENCIA LLEVAN NECESARIAMENTE A UNA MEJOR PREPARACIÓN DE LOS VENDEDORES. Por eso, las empresas de hoy requieren profesionales que tengan, entre otras cualidades, las siguientes:
• Conocimiento y manejo de las herramientas en todo el proceso de la venta.
• Conocimiento y manejo de las técnicas de negociación.
• Conocimiento profundo de los productos, la compañía y la competencia.
• Manejo adecuado de herramientas tecnológicas.
• Interacción con toda la organización a la que pertenecen y con la del cliente.
• Optimización del tiempo.
• Mayor formación académica.
• Comprensión de que son la imagen de la compañía en el mercado.
• Capacidad de asesorar profesionalmente al cliente.
• Honestidad en el manejo de la relación comercial.
Los vendedores de hoy deben basarse, además de su intuición y su talento innato, en su nivel de capacitación, su formación académica y su conocimiento de los productos, la compañía, los clientes y la competencia. En ese sentido, se puede afirmar que la profesión de ventas hoy en día es una combinación de habilidades innatas y adquiridas.
En la elaboración del perfil de vendedores, tradicionalmente, hemos definido aspectos como la formación profesional y la experiencia laboral. Estos dos aspectos tienen mucha relevancia según las necesidades de la empresa; sin embargo, es necesario incluir otras competencias requeridas de acuerdo al cargo específico.
PARA DEFINIR LOS PERFILES DE LA FUERZA COMERCIAL DEBEMOS ENTONCES PARTIR DE LA DEFINICIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS Y NECESIDADES DE NUESTRO CLIENTE, Y POSTERIORMENTE DEFINIR CUÁLES DEBEN SER LAS COMPETENCIAS QUE DEBEMOS INCLUIR EN ESTE PERFIL. Para esta definición partimos de las siguientes categorías de competencias:
• Competencias comerciales: Conjunto de habilidades requeridas para desempeñar cargos en ventas. En esta categoría encontramos dos grupos de competencias: de relacionamiento y de resultados.
- Competencias de relacionamiento: Habilidades para reconocer las emociones individuales y poder interactuar de forma asertiva con el medio, así como para adaptarse a diferentes situaciones con fortaleza y flexibilidad.
- Competencias de resultados: Habilidades para actuar con velocidad y tomar decisiones en el momento adecuado, para poder alcanzar metas y superar retos en el mediano y el corto plazo.
• Competencias cognitivas: Habilidades del individuo para atender las diferentes situaciones que supone su rol específico en la organización.
• Competencias de dirección: Habilidades requeridas para el liderazgo de equipos.
En cada una de estas categorías se incluyen diferentes competencias, de acuerdo con la siguiente tabla de contenido:
Tabla 1.1 Competencias por categorías
Fuente: Elaboración propia.