Fabricar al hombre nuevo. Jean-Pierre Durand
una serie de instrumentos de prensa, ahora la industria automotriz realiza ese cambio automatizado en sólo 10 minutos. Finalmente, el mejoramiento del sistema productivo –en confiabilidad, en calidad y en reducción de los costos– se volvía una preocupación permanente, si no es que un modo de management.
Para satisfacer todas estas nuevas exigencias, los ingenieros japoneses y luego los ingenieros y los gerentes occidentales que se inspiraban en los primeros implementaron una serie de instrumentos más perfeccionados unos que otros, de los cuales sólo se retomarán aquí las siguientes funciones: el Total Productive Maintenance (tpm) –que algunas veces se convirtió en el Total Productive Management– para prevenir las averías, el Total Quality Management (tqm), el Single-Minute Exchange of Die (smed) para nombrar el cambio rápido de herramientas y de campañas de fabricación, y finalmente el kaizen o mejora continua del sistema productivo (máquinas y personales). Todos estos nuevos procedimientos que tienden a la optimización del instrumento de producción introdujeron –frecuentemente contra la voluntad de los contramaestres y de los mandos intermedios– nuevas relaciones sociales en el trabajo y, sobre todo, intentaron infundir una nueva percepción del trabajo y de sus objetivos. En efecto, esas herramientas de mejoramiento incluían una importante vertiente de participación de los asalariados ejecutantes (obreros, empleados, pero también técnicos) en la resolución de los problemas, la mayoría del tiempo presentado como complicaciones técnicas, pero que implicaban casi siempre una dimensión organizacional y humana. El advenimiento de los círculos de calidad, de los círculos o grupos de progreso, todas las reuniones referentes a las 5S[3] y luego los buzones de sugerencias dieron lugar a una verdadera fiebre participativa, cuya naturaleza debe ser observada. Para numerosos comentaristas, estas reuniones fueron la prueba de que había llegado la necesidad de superar el sistema tradicional de producción ford-taylorista. La concentración de los esfuerzos para evitar las averías –lo que también fue nombrado como el papel central de los acontecimientos (Zarifian, 1995)– o para tratar las exigencias de los clientes que se remontaban a la fabricación (Veltz y Zarifian, 1993), o aún más, la regulación conjunta para solucionar los problemas y dar sentido al trabajo (De Terssac, 1992) daban testimonio de lo radical de estos cambios.
Otras interpretaciones (Bouquin, 2008; Durand, 2004; Linhart, 2015; Flocco, 2015) mostraron que esta participación poseía nuevos fundamentos: la integración social de los asalariados y la publicitación de conocimientos ocultos. En efecto, la naturaleza, las conductas y los contenidos del trabajo en general permanecían siendo los mismos –con los cambios tecnológicos presentes, por supuesto–, pero esas reuniones tendían, sobre todo, a modificar en los propios ejecutantes la percepción de su trabajo. Podría decirse que la multiplicación de esas reuniones –obligatorias pero en las que numerosos obreros y empleados estaban ausentes mentalmente– tendía a transformar la manera de aprehender el puesto de trabajo, incluso el ambiente laboral sin tratar cuestiones de fondo como la intensificación del trabajo ligada al flujo tenso con mano de obra reducida –sin hablar de las formas o del nivel de las remuneraciones–. A través de los objetivos de estas reuniones (calidad, kaizen, reducción de las averías, disminución de los costos o de los plazos, etcétera) de los que nadie podría cuestionar su pertinencia, también se trata de hacer que converjan las preocupaciones y los intereses. Con objetivos estrictamente técnicos y para tratar a fondo los procesos de producción de bienes o de servicios, los ejecutantes comparten con los ingenieros, los mandos medios, incluso superiores, los mismos objetivos que son evidentemente en principio los de las direcciones empresariales. No necesariamente hay maquiavelismo en estas prácticas. Pero como la premisa de que «todos están en el mismo barco» es una realidad para sustentar el flujo tenso con mano de obra reducida y como esas reuniones son técnicas y no dudan un solo instante de los motores fundamentales del nuevo principio productivo, dichas sesiones tienen una función ideológica de integración social muy fuerte con todos los asalariados, con objetivos cuya orientación no dominan los empleados.
Esta política o management participativo tiene otra función que con mucha frecuencia se pasa por alto, la del intercambio de los conocimientos entre asalariados ejecutantes, luego entre estos últimos y los técnicos, incluso con una parte del personal directivo. Históricamente, la autonomía obrera o la de los empleados de oficina se basa en cierto número de conocimientos privados; se trata por supuesto de habilidades manuales o de trucos del oficio que permiten «reservarse», es decir, mantener los objetivos conservando algunas reservas de energía para dominar su puesto de trabajo. Con la automatización y la informatización de la producción, estas habilidades manuales tienden a desvanecerse, incluso en las que aún existen, por ejemplo, en las funciones de montaje y de ensamblaje de los productos de gran consumo que siguen siendo manuales. Por otra parte, estos conocimientos se reproducen bajo otras formas en la manera de manejar una máquina o un segmento de producción automatizada. La serialización de los conocimientos ocultos en el transcurso de las reuniones de los círculos de calidad o de los dispositivos de mejoramiento de la producción –convertidos en seis sigma o encubiertos por otras denominaciones– tratan hoy en día sobre las causas de paros intempestivos, las interrupciones de abastecimiento, la falta de herramienta especializada, las fallas provenientes de las etapas iniciales que vuelven más difícil el trabajo en las etapas posteriores, etcétera. En los servicios, pueden ser expedientes mal llenados, formularios insuficientes, la ausencia de información indispensable o la manera de sortear estas lagunas que son evidentes. El objetivo es doble: por una parte, hacer que cada uno se vuelva público, es decir, socializar sus conocimientos privados con el fin de organizar la intercambiabilidad de los asalariados y, por otra parte, imponer una transparencia de las actividades en presencia del management, lo que contribuye a debilitar los colectivos de trabajo y su autonomía frente a la jerarquía.
Así pues, lo que denominamos las herramientas sociotécnicas del mejoramiento de la calidad o de la eficacia productiva tienen una función esencial para contrarrestar técnicamente el debilitamiento voluntario de la implementación del flujo tenso y, al mismo tiempo, para integrar socialmente a los asalariados ejecutantes. Por primera vez, desde hace más de un siglo de producción masiva en la industria o en el sector terciario, se les consulta y participan, incluso parcialmente, en la organización de su vida de trabajo; es el paso de la sanción disciplinaria ford-taylorista a la adhesión voluntaria (De Gaulejac, 2011: 35). Algunos rechazan la nueva situación y sólo ven en ella un subterfugio, pero la mayoría se hunde en esta movilización de su subjetividad. Porque si el trabajo se ha vuelto más duro a causa de la reducción de los medios humanos, también se ha vuelto más interesante, cada uno puede expresarse en su trabajo: el intercambio de la información contribuye, en numerosas situaciones, a dar sentido a las actividades cotidianas.
Del flujo tenso al «trabajo en grupo»: los colectivos recompuestos
Con la automatización de la producción industrial y la informatización generalizada del taller y de la oficina, los puestos de trabajo son cada vez menos individualizados y se vuelven altamente interdependientes. El debilitamiento de los procesos productivos a causa de recurrir al flujo tenso en los sistemas automatizados viene a reforzar esta necesidad del trabajo colectivo. En otras palabras, ya no se trata de la relación entre un hombre y una máquina, o bien, entre un expediente y un empleado, sino las relaciones entre un segmento de producción o un conjunto de expedientes y un grupo de hombres y de mujeres que se comprometen a mantener la producción. Es el teamwork iniciado en Japón en la década de 1960 y generalizado con el advenimiento del principio del flujo tenso, que más bien se traduce por trabajo en grupo para distinguirlo, en francés, del trabajo en equipo fordiano.
Pero si el reconocimiento del carácter colectivo del trabajo tuvo lugar durante las décadas recientes, el management percibió al mismo tiempo los riesgos de ver construirse colectivos de trabajo fuertemente cohesivos, susceptibles de resistir las órdenes del flujo tenso y, sobre todo, los objetivos siempre más elevados de la jerarquía. Es la razón por la cual el trabajo colectivo está minuciosamente organizado por la dirección en los grupos de trabajo formados por ella misma, ¡lejos de los colectivos con ciertas afinidades que caracterizaban con demasiada frecuencia el periodo fordiano! Aquí más bien se trata de lo que podría denominarse colectivos artificiales constituidos por asalariados uno al lado de otro sin tener lazos afectivos, intelectuales o sindicales.