El poliedre del lideratge. Ángel Castiñeira
en l’equip? Té iniciativa, és una persona d’acció? Sap enrolar els altres, fer-los participar activament en la causa? I ho sap fer tot respectant la seva capacitat d’iniciativa, implicant-los, compartint i no fent les coses pel seu compte? Està orientat a resultats, cerca l’assoliment dels objectius establerts? I, passant ja a l’òptica axiològica, o fins i tot al que podríem anomenar l’entramat previ que possibilita la plasmació de valors: és una persona de qualitat? Diríem que té prou desplegada la seva qualitat humana, allò que és el nucli, la dimensió bàsica del nostre ser éssers humans?
1.3 Dues nocions de valor
La tercera de les polisèmies distorsionadores abans esmentades fa referència a la noció de valor. Quan parlem de valors –i ja hem vist que sense fer-hi referència difícilment podrem avaluar la bondat d’un lideratge–, en quin sentit emprem el mot? En el sentit bàsicament descriptiu que utilitzen els sociòlegs (allò que de fet mou la gent, allò que orienta el seu comportament) o en el sentit més prescriptiu, reflexiu i crític dels filòsofs (aquells elements interioritzables per la persona i alhora compartibles, no exclusius de cada persona, que són capaços de vertebrar, orientar i mobilitzar el pensament i el comportament i que són considerats, després d’una anàlisi i una reflexió crítica, com a aspiracions constructives i dignes de ser assumides lliurement com a referents)? Parlem gairebé tant de valors com de lideratge, però també aquí sovint ho fem sense prou cura, sense dedicar prou atenció al que volem dir.
No ens hem de desanimar, però. Tot i les confusions, tot i els excessos, val la pena parlar del lideratge, i d’aquí les pàgines següents.
2. Del lideratge com a expressió de la mandra
Anem a pams, doncs. Keith Grint, en el seu llibre Leadership. A Very Short Introduction (2010), després de constatar el nombre de definicions existents, proposa una formulació de líder que, per la seva simplicitat, algú pot considerar una trivialitat: un líder és algú que té seguidors. És una trivialitat? No ens ho sembla, malgrat que és una definició incompleta. Enfront de les habituals aproximacions normatives o grandiloqüents que corren a parlar-nos de visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions, potser va bé començar per una entrada molt més arran de terra, que ens obliga a mirar la realitat i maldar per entendre-la: si no hi ha seguidors, no hi ha lideratge. O, dit d’una altra manera, no hi ha líder si ningú no el segueix. Això, d’entrada, ens sembla que ja ens obliga a assumir tres coses. Primera, que entendre el lideratge és comprendre una relació. Segona, que entendre el lideratge requereix comprendre bé què fan (i com són) tant els líders com els seguidors. I tercera, no menys important, que entendre el lideratge és atendre a un context i una circumstància concrets i reals (els de la vida de la gent), i no empassar-se una bibliografia. Això vol dir que hem de comprendre també la realitat (social, empresarial, política, etc.) en què s’esdevé el lideratge, i no considerar-la una simple aplicació, adaptació o exemplificació de qualsevol teoria del lideratge que ens tingui encaterinats.
A partir d’aquí podem afegir molts altres elements inherents a la definició completa de lideratge: visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions; però no perdem de vista un aspecte clau del lideratge: les relacions que s’estableixen en un determinat context. Perquè la primacia la té la realitat, no la teoria o la concepció del lideratge que vulguem exposar o imposar. I aquí emergeix per primer cop la pregunta: moltes de les demandes de lideratge actuals, ¿no deuen ser l’expressió de la mandra a comprometre’s amb la pròpia realitat del(s) qui en fa(n) la demanda?
Perquè si retornem al llibre de Grint ens adonarem d’un parell de coses ben curioses i no gens banals: hi ha una estranya coincidència entre les teories o els models de lideratge que s’han anat elaborant al llarg de la història i la realitat sociopolítica de l’època corresponent, d’una banda, i les teories del management d’aquell moment, de l’altra. Així, per exemple, pensar el lideratge en el temps de l’eclosió de la industrialització s’associava a la teoria del Gran Home (no hi havia grans dones, pel que sembla). Durant la Gran Depressió i en temps del feixisme el tema era el lideratge carismàtic i els trets dels líders. En el context actual d’incertesa, el tema és el lideratge distribuït o la identitat i els valors. Potser no cal compartir aquesta apreciació, però convé no negligir-la, entre altres raons perquè, si fos veritat que es dóna aquesta correspondència entre les teories o els models de lideratge i l’entorn sociopolític i empresarial en què es generen, potser podríem considerar que la pregunta pel lideratge és, en rigor, posterior a les preguntes sobre quina organització o quin país volem construir, i sobre quins són els reptes i els problemes que tenim plantejats. És a dir, la pregunta primària és què volem i què veiem. I l’exigència és contestar dient la veritat (almenys, dient-nos-la a nosaltres mateixos, en el cas que ens faci vergonya o por dir-la públicament o si, directament, no ens interessa dir-la). I aquí emergeix per segon cop la pregunta: moltes de les demandes actuals de lideratge, ¿no deuen ser l’expressió de la mandra a analitzar els reptes i els problemes de la pròpia realitat?, ¿de la mandra d’exposar-se a formular quin horitzó veiem per a la nostra organització i/o el nostre país?, ¿o de la mandra de decidir quina contribució concreta hi pot fer cadascú segons les seves possibilitats? Perquè analitzar, exposar-se i contribuir a alguna causa demana esforç, compromís i temps, i demana fer-se vulnerable i reconèixer els propis límits. I dir que falta lideratge o que algú hauria de liderar només demana parlar i continuar mirant-s’ho de lluny estant.
Arribats a aquest punt, només volem afegir que sintonitzem força amb la comprensió del lideratge que proposa la Society for Organizational Learning (sol). No té res a veure amb la molt descriptiva de Grint (que, repetim, convé no menystenir), i potser no és, estrictament parlant, una definició de lideratge. Però ens sembla que va al cor d’un dels problemes. Diuen a sol: «El lideratge es refereix a la capacitat d’una comunitat humana per conformar el seu destí i engendrar la realitat d’acord amb les seves aspiracions més profundes.»
Al capdavall, ¿no es deu tractar, comptat i debatut, precisament d’això? Perquè a hores d’ara ja no es tracta només de saber què és el lideratge, sinó també de saber a què i a qui remet. I aquí ens trobem amb la tercera i més fonamental pregunta: moltes apel·lacions a la necessitat actual de lideratge, ¿no deuen ser l’expressió de la nostra mandra a agafar les regnes del nostre destí i de la nostra mandra a connectar amb les nostres aspiracions amb un mínim d’autenticitat?
Com explicarem a continuació, el lideratge és molt important. I necessari. Ara, compte que parlar de lideratge (o reclamar-lo) no sigui res més que una explicitació elegant de la nostra mandra vital, individual i col·lectiva.
3. La naturalesa del lideratge i el seu aprenentatge
És cert que sovint el terme lideratge, en el nostre context particular, està connotat negativament per la vinculació mental que fem amb velles històries de cabdillatge, autoritarisme, jerarquia, etc. Però també és cert que en contextos culturals més amplis i, sobretot, en àmbits orientats al futur, emergeix amb força una concepció polièdrica i positiva del lideratge basada en estils diferents de coneixement, de reflexió, de sensibilitat, de direcció i d’acció.
Quan ens referim especialment a tres formes bàsiques de lideratge –el lideratge publicopolític (sector públic), el lideratge empresarial (àmbit del mercat) i el lideratge social i solidari (del tercer sector)–, cal dir, ni que sigui de manera molt resumida, que es constata la necessitat (local i global) de lideratges i que anem cap a formes plurals i noves en el seu exercici que intentaran donar resposta a les demandes de l’entorn i de les organitzacions. Si volem assegurar una veritable governança democràtica en l’esfera pública, aquestes noves formes de lideratge han de ser relacionals i cooperatives, és a dir, han de constituir xarxes de geometria variable capaces d’integrar, coordinar i institucionalitzar de manera harmònica les estratègies i els objectius dels diferents actors que avui protagonitzen l’acció col·lectiva. Sobretot perquè avui ja és impensable afirmar que hi ha un únic actor responsable de l’espai