El poliedre del lideratge. Ángel Castiñeira

      5.1 Resiliència

      Hi ha una forma positiva de resistència personal, col·lectiva i organitzativa que va lligada amb la nostra manera d’interaccionar amb les amenaces del context. El context de vegades pot ser recessiu, hostil o negatiu. En aquests casos, resistir implica desenvolupar una actitud que no tem fer front a les adversitats, que no accepta la resignació i que no s’enfonsa davant les escomeses. Més endavant vincularem aquesta actitud amb el valor de la resiliència. Estem parlant de la capacitat de mantenir la consistència, de superar la destrucció o de preservar la nostra voluntat de ser. La resistència pot ser una manera lloable de manifestar la seguretat en nosaltres mateixos, la capacitat de superació o de fer front a la frustració. En determinades circumstàncies, resistir ja és guanyar, és demostrar la fortalesa interna, la determinació, la convicció ferma de perseverar. Podem relacionar aquesta forma positiva de resistència amb el lideratge resilient, el qual implica disposar de recursos per fer front al conformisme, el desànim i la dimissió, i ser capaços de forjar un comportament vital positiu tot i que les circumstàncies siguin difícils.

      Sense resistència i voluntat de ser no hi ha futur. Però tan sols amb resistència tampoc no hi ha futur. Cal incorporar també a la nostra acció una orientació creativa que ens obri al futur, que no visqui només del passat, que aporti esperança en l’avenir. El resistencialisme –no fer res més que aguantar– ens pot conduir a l’obsolescència. Aquesta és la conseqüència d’acceptar ser presoners dels nostres vells paradigmes o de no voler sortir de la nostra antiga «zona de confort». A diferència del que sovint es diu, el resistencialisme no té el seu origen en l’aversió al canvi, sinó en l’aversió a les possibles pèrdues personals originades per aquest canvi: pèrdua d’estatus i estabilitat, pèrdua de sentit vital i de control, pèrdua de coneixement, pèrdua del mapa d’orientació, pèrdua d’identitat, etc. En l’actitud resistencial, doncs, no hem de confondre la voluntat de superació davant l’adversitat amb l’immobilisme enfront de tota forma nova de canvi.

      5.2 Adaptació

      En determinades circumstàncies, l’adaptació, encara que sigui reactiva, ens pot assegurar la supervivència i un cert coneixement del context, perquè es basa en la voluntat de voler interaccionar amb la (nova) realitat. En el moment adaptatiu ens enfrontem a un desafiament que no havíem vist mai amb anterioritat i per al qual no disposem de respostes. Són situacions complexes i incertes que ens obliguen a modificar primer els nostres models mentals. La conducta adaptativa, per tant, no modifica el context ni ho pretén, sinó que aspira tan sols a adequar mínimament les seves pautes de comportament i les estructures organitzatives al nou statu quo. És una manera hàbil d’acoblar-se al present tot evitant riscos tant per defecte (arribar tard) com per excés (arribar massa d’hora). Acceptem canviar nosaltres (una mica), però no aspirem ni intentem canviar el context. El context és una variable que ens supera, en el qual som i pel qual som afaiçonats. La virtut de la conducta adaptativa, en comparació del resistencialisme, rau a detectar i reconèixer que el context ha canviat. L’adaptació implica una connexió atenta als petits canvis de la realitat. Alguns autors, com ara Ronald Heifetz (1994), han arribat a suggerir la idoneïtat d’un lideratge adaptatiu per a temps de crisi. La tasca fonamental d’aquest model de lideratge no consistiria tant a modificar la realitat com a contribuir a modificar la consciència, la perspectiva i les actituds d’aquells que pateixen la crisi, sobretot perquè les persones són una part essencial del problema i també de la solució. El lideratge transformacional aspira a canviar la realitat, mentre que el lideratge adaptatiu comença per intentar canviar la mentalitat de les persones i les seves capacitats.

      5.3 Anticipació

      A diferència de l’adaptació, l’anticipació ja és una conducta clarament proactiva. Hem interpretat la realitat, hem llegit els signes dels temps i hem previst quins fets i quines oportunitats s’esdevindran. L’anticipació és, doncs, tasca d’emprenedors. Ens avancem als esdeveniments perquè hi hem copsat una oportunitat, preparem les veles del vaixell i redefinim el rumb del timó perquè intuïm per on bufaran els vents. En l’anticipació es barregen dosis diferents d’intel·ligència contextual i d’assumpció de riscos. Audentes fortuna iuvat, ‘la fortuna somriu als audaços’, diu Virgili a l’Eneida. En l’anticipació incorporem audàcia i gosadia perquè ens atrevim a transitar per un camí encara no segur. I és aquesta audàcia la que ens pot aportar fortuna (quan l’encertem) o fracàs (quan ens equivoquem). Així doncs, hi ha més risc en la conducta anticipativa que en la conducta adaptativa. Amb l’adaptació aspirem a sobreviure. Amb l’anticipació aspirem a guanyar. La tasca adaptativa consisteix en un procés d’experimentació i selecció llarg, evolutiu i subtil basat en petites proves d’encert o error, tot evitant prendre mal, en què anem decidint què és prescindible i què no. Cal una reflexió selectiva sobre què conservar i què no. Els dilemes o els dubtes són entre la preservació i la incorporació, entre la permanència i el canvi, entre el manteniment i l’abandonament. Amb el benentès, però, que tot abandonament és dolorós perquè representa la pèrdua d’una porció personal (una manera de fer, un costum, una assumpció, una prioritat, una actitud). La tasca d’anticipació, en canvi, va més enllà. Com en l’autoretrat de René Magritte (1936) en què el pintor mira un ou i pinta un ocell, en l’anticipació hom interpreta l’ordre dels esdeveniments, hi creu trobar una clau interna explicativa i s’atreveix a continuar-la en el proper estadi abans que aquest hagi arribat. L’anticipació «va per davant» dels fets. Per això podem parlar de lideratge emprenedor.

      5.4 Transformació

      L’anticipació, però, no implica necessàriament el lideratge en totes les seves dimensions. Liderar vol dir també, i sobretot, orientar la direccionalitat del mateix canvi, conduir el temps. Ara no aspirem a aprofitar-nos del vent, sinó a conduir-lo. Ara no veiem les oportunitats amagades dels canvis, sinó que volem esdevenir el motor i el timó del propi canvi. Hi ha una diferència fonamental entre adaptar-se o anticipar-se al context i el fet de modificar el propi context o, encara més, de crear-lo. Això és possible?

      En el darrer llibre que va dedicar a la Xina, Henry Kissinger afirma: «Els líders no poden crear el context en què actuen. La seva contribució personal consisteix a actuar en el límit del que permet una situació donada. Si excedeixen aquests límits, s’estavellen. Si fan curt en el que cal fer, la seva política s’estanca» (Kissinger, 2011). Henry Kissinger, que sempre ha defensat una visió realista de la geopolítica, té molt en compte el context concret des del qual està parlant i és molt conscient de les dificultats dels líders per maniobrar. Però des d’una perspectiva més àmplia –incloent-hi també la geopolítica– de vegades hi ha la possibilitat, per petita que sigui, d’impulsar i conduir el canvi. Ho veiem, per exemple, en les reflexions del pensador Isaiah Berlin