Big Ideas. Das Management-Buch. Philippa Anderson
auf der Ebene zwischen Firmenleitung und Mitarbeitern. Ihre Aufgabe besteht unter anderem darin, die leitenden Manager über das Tagesgeschäft und die Personalangelegenheiten auf dem Laufenden zu halten. Wie die Beispiele Asahi und Motorola zeigen, entwickeln sie zudem Ideen und treiben deren Verwirklichung voran. Und sie sorgen für effiziente Funktionen: Verbesserungen bei Kosten, Qualität, Tempo und Zuverlässigkeit ergeben sich aus den Prozessen, die sie einführen.
Unternehmenswachstum
Die Prozesse, die das Wachstum ermöglichen, müssen sich mit dem Unternehmen entwickeln. Anfangs beruht das Wachstum auf der Initiative eines Einzelnen, doch die Umwandlung spontaner Aktivitäten in nachhaltiges Handeln fußt auf Erfahrung. Alle Erkenntnisse fließen zusammen, es ergeben sich immer wieder neue wiederholbare und verlässliche Prozesse. Die heutigen Probleme werden zu den Prozessen von morgen und zu den Kompetenzen des kommenden Jahres: Das ist die Wissenschaft des Managements.
»Das mittlere Management als Technik oder Methode macht Organisationen, wie wir sie kennen, erst möglich.«
Alfred Chandler Wirtschaftshistoriker (1918–2007)
Prozesse stellen die Elemente der Unternehmenspraxis dar, feste Abläufe sind unverzichtbar. Sie bilden die Infrastruktur, um die herum sich eine Firma organisiert. Wenn aus einem Laden eine Kette wird, wenn mehr Mitarbeiter eingestellt und die Geschäfte international ausgeweitet werden, ist es notwendig, die Geschäftsmethoden anzupassen. Im Jahr 1993 wurde die britische Einzelhandelsfirma Cath Kidston gegründet, damals bestand sie aus einem Laden. Bis 2013 wurden daraus über 120 Zweigstellen und Konzessionen, darunter Läden in ganz Europa und Asien. Zudem gab es Pläne, nach Nordamerika zu expandieren. Maßgeblich für dieses Wachstum war, dass eine Infrastruktur entwickelt und die Fähigkeiten einer neuen Schicht mittlerer Manager eingesetzt wurden.
Cath Kidston ist bekannt für edle Stoffe, Tapeten und bunt bemalte alte Möbel. Wie viele Firmen, die von einer Person gegründet wurden, wuchs sie zunächst langsam. Anfangs dauerte die Buchführung für einen Monat sechs Wochen, inkompatible IT-Systeme behinderten Cashflow-Projektionen und das Management der Zulieferkette. Der zweite Laden wurde erst neun, der dritte elf Jahre nach der Gründung eröffnet. Nach einem Buy-out 2010 wurde Cath Kidston teilweise von einer US-amerikanischen privaten Beteiligungsgesellschaft gehalten, Kidston behielt rund 20 Prozent der Anteile.
In der Zeit danach wurden die Prozesse genauer festgelegt. Berater und Manager schufen Raum für Wachstum, indem sie neue Abteilungen wie Design, Einkauf und Merchandising einrichteten und ein neues System einführten. Zudem fing man an, die vorhandenen Erfahrungen bei der Eröffnung von Läden zu nutzen. Frühere Fehler wurden bei den Abläufen und in den Richtlinien berücksichtigt, sodass es für die mittleren Manager von Mal zu Mal einfacher wurde.
Übertreibung und Gewohnheit
Wenn Prozesse und Hierarchien zu wichtig werden, besteht die Gefahr, dass sie die Organisation stark einengen. Vorschriften und Bürokratie können die Mitarbeiter zermürben, Innovationen ersticken und das Wachstum hemmen. Prozesse dürfen die Manager nicht blind für neue Chancen machen und Systeme dürfen die Flexibilität der Strategie nicht einschränken. Motorola investierte zum Beispiel in den 1990er-Jahren weiter in Satellitentechnik, als andere schon längst auf die billigeren und effektiveren Mobilfunktürme setzten.
Gewohnheit kann sogar das Denken außer Kraft setzen: Dennis Kozlowski, der CEO der Schweizer Sicherheitsfirma Tyco International beteuerte die Untadeligkeit seines Geschäftsgebahrens so oft, dass es ihm gelang, seine Zuhörer zunächst zu überzeugen. Doch am Ende wurde er im Jahr 2005 wegen Untreue verurteilt. Manchmal führt Gewohnheit auch zu Selbstüberschätzung. Nach seinen Erfolgen im Elektronikbereich wollte der CEO von Samsung, Lee Kun-Hee, 1994 in den Automarkt einsteigen. Ergebnis: Das Unternehmen musste 2000 von Renault gerettet werden. Durch die Erfahrung der Renault-Manager konnte Renault Samsung Motors inzwischen auf dem südkoreanischen Automarkt Fuß fassen.
Unternehmensführer unterschätzen den Wert des mittleren Managements und der Prozesse auf eigene Gefahr, denn ohne sie werden Visionen nicht zur Realität. Und ohne sie würden viele Unternehmen klein bleiben, denn nur mit einem guten Management sind Weiterentwicklung und Wachstum dauerhaft möglich.
Im mittleren Management sind laut Michael Hammers Analyse der Management-Wissenschaften hauptsächlich Befähiger zu finden. Werden sie effizient eingesetzt und gepflegt, fördern sie das Wachstum und setzen die Vision des leitenden Managements in die Realität um.
»Wenn Sie das, was Sie tun, nicht als Prozess beschreiben können, dann wissen Sie eben nicht, was Sie tun.«
W. Edwards Deming Statistiker (1900–1993)
Fredmund Malik
Der österreichische Management experte Fredmund Malik (geb. 1944 in Lustenau) studierte in Innsbruck und St. Gallen Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Er ist Professor für Unternehmensführung an der Universität St. Gallen sowie Gründer und Leiter des weltbekannten Management-Beratungsunternehmens Malik St. Gallen, das bereits seit 1977 besteht.
Malik vertritt die Ansicht, dass Management sowohl eine lehr- als auch lernbare Wissenschaft und Tätigkeit ist. Deshalb widmete und widmet er sein Leben der Erforschung und Vermittlung der dazu notwendigen Kenntnisse. In seiner Arbeit wie in seiner Lehre kombiniert er seine Erfahrungen mit dem Thema Management mit Ansätzen aus der Kybernetik und aus der Bionik. Hinzu kommt der systemtheoretische Ansatz. Auf dieser Grundlage entwickelt er Managementsysteme für komplexe Organisationen.
Darüber hinaus ist Malik Autor und Mitverfasser zahlreicher Schriften und Bücher zu unterschiedlichen Bereichen der Managementlehre und zur Personalentwicklung.
Hauptwerke
1984 Strategie des Managements komplexer Systeme
2000 Führen-Leisten-Leben
2007 bis 2011 Management: Komplexität meistern (3 Bände)
2014 Wenn Grenzen keine sind. Management und Bergsteigen.
UNTERNEHMEN SIND WIE LEBENDE ORGANISMEN, SIE MÜSSEN SICH IMMER WIEDER HÄUTEN
SICH NEU ERFINDEN UND ANPASSEN
IM KONTEXT
SCHWERPUNKT
Prozesse und Produkte
WICHTIGE DATEN
1962 Everett Rogers schreibt Diffusion of Innovations. Er zeigt darin, wie Innovation soziale Systeme beeinflusst.
1983 Der Berater Julien Phillips veröffentlicht in der Zeitschrift »Human Resource Management« das erste Modell für ein Veränderungsmanagement.
1985 In Innovation and Entrepreneurship beschreibt Peter Drucker den besten Ansatz für Veränderungsmanagement so: »Immer nach Veränderungen suchen, reagieren und sie ausnutzen«.
1993 Der Change-Experte Daryl Conner ermutigt Unternehmen zum Sprung ins kalte Wasser (Metapher der brennenden Ölplattform), um die hohen Kosten fehlender Veränderung zu vermeiden.
Erfolgreiche Unternehmen sind lebende Organismen, die wachsen, sich verändern und anpassen, genauso wie wir Menschen. Der US-amerikanische