Construir equipos ganadores. Julio Martínez Itté
permite producir información usable, esto es, «información organizada y presentada de manera tal que los usuarios-objetivo pueden:
omitir aquella que no es necesaria para la tarea en cuestión,
escanearla para encontrar datos clave,
seleccionar aquella necesaria para completar la tarea y,
en función de la información seleccionada, actuar de manera apropiada y decisiva».
Categorías de contenido
Este field book organiza el contenido en cuatro categorías de información:
Conceptos clave. Los conceptos detrás de la práctica, explicados de manera concisa y fácil de leer. Los porqué.
Modelos de gestión. Esquemas conceptuales para guiar la acción.
Consejos prácticos. El saber-hacer de practicantes experimentados condensado en no más de nueve bullets.
Herramientas. Plantillas, listas de verificación, hojas de trabajo para pasar a la acción de manera inmediata. Los instrumentos de la ejecución.
Estos cuatro formatos le permitirán adaptar rápidamente el contenido de este libro a sus necesidades y tiempo disponible. Mediante la selección de uno o más formatos de contenido, usted podrá elegir el modo de utilizar el libro según la situación. Por ejemplo: para obtener ayuda muy rápida y puntual, puede usar el formato Consejos Prácticos. Para revisar el cuerpo de conocimiento detrás de la práctica y si dispone de 20 minutos o más, puede acceder a Conceptos Clave (cada uno de los siete capítulos).
Para personas nuevas en la práctica –por ejemplo: si a usted le asignaron el liderazgo de un proyecto de innovación y tiene que armar y poner en marcha el equipo del proyecto– la secuencia apropiada sería: Conceptos Clave, Modelo de Gestión, Consejos, Herramientas. Esta secuencia le permitiría enfrentar su tarea con la preparación suficiente, de manera inmediata.
El equipo
Aunque para bien o para mal Construir equipos ganadores es en su mayor parte responsabilidad del autor, este es un producto hecho en equipo.
Permítame presentarle al equipo global detrás de esta obra:
Autoría e investigación: Julio Martínez Itté
Infografías: Gerardo Rodríguez
Edición: César Piernavieja
Diseño de caracteres: Ruben Gómez
Diseño gráfico: Javier Perea Unceta
Documentación: Ángela Amaya y Nicolás Uribe
Usted tiene en sus manos el producto de este equipo: un libro de campo en español para construir equipos ganadores. Lo invitamos a probarlo y unirse a la práctica ahora. El auge de los equipos ya está aquí.
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QUÉ ES
UN EQUIPO
GANADOR
Si los equipos importan, en este capítulo empiece por conocer la respuesta a la pregunta original: ¿qué diferencia a un equipo efectivo –que consigue los resultados deseados– de uno que no lo hace? Sin embargo, los equipos no siempre importan. Antes de embarcarse en la construcción de un equipo –lo que cuesta tiempo, dinero y efectividad presente–, conteste otra pregunta crucial: ¿en verdad necesitamos un equipo? Y si el viaje de grupo a equipo vale la pena, sepa qué tipos de equipo podría construir y conozca la ruta hacia el alto desempeño, cómo se recorre y los riesgos que implica. El capítulo introduce dos esquemas para guiar ese recorrido: la ecuación de la efectividad y el modelo de las 4R.
1. Los equipos importan
Instrumento de innovación y ejecución. Cualquier obra significativa y casi todos los productos o servicios valiosos son el resultado del trabajo interdependiente de personas con fortalezas distintivas y complementarias (desde la construcción de un aeropuerto hasta el desarrollo del Tesla 3, la impresora 3D o Toy Story 3). Los equipos son la unidad de innovación y ejecución de las empresas ganadoras. Los equipos son buenos para tareas complejas. Cuanto más complejo y económicamente atractivo es el desafío competitivo, más crítico es el equipo como instrumento para obtener resultados.
El efecto equipo. Los equipos pueden ser más productivos e innovadores que los grupos de trabajo. El «efecto equipo» provoca que los individuos mejoren su desempeño. Los ejecutivos son cinco veces más productivos cuando trabajan en un equipo de alto desempeño que cuando lo hacen en un grupo[4]. La causa-raíz es el fuerte compromiso de los miembros con el trabajo colectivo. Esta conexión emocional entre los miembros y con el propósito del trabajo colectivo hace que se convenzan de que tendrán éxito o fracasarán como «nosotros» y que ningún miembro del equipo tendrá éxito si el equipo no lo tiene.
Ecuación de la efectividad. Los equipos pueden producir resultados que no pueden predecirse a partir de conocer la composición del grupo. Es otra consecuencia del «efecto equipo». La efectividad de un equipo puede expresarse en los siguientes términos:
La mejor forma de gestionar fondos de inversión. Un ejemplo que demuestra el poder del equipo como instrumento de creación de valor es la investigación realizada por Bliss (Babson College), Potter (Babson College) y Schwarz (Universidad de California en Irvine). Evaluaron tres mil fondos de inversión de capital durante doce años y encontraron que los fondos administrados por equipos:
crecieron siete veces más que los fondos administrados por individuos (sin diferencias relevantes de performance)
son menos riesgosos
y el costo de administración es menor.
Beneficios. Los equipos importan porque cuando son efectivos permiten mejorar:
la satisfacción, el compromiso y el desempeño de los miembros del equipo
el desempeño de la organización
el clima organizacional
la capacidad de adaptación al cambio externo
la capacidad de innovación y solución creativa de problemas
la calidad de las decisiones
la comunicación
el desarrollo de las personas.
Competencia crítica. Construir equipos ganadores es una competencia de liderazgo crítica, escasa y una de las más difíciles de desarrollar. La mayoría de los líderes deben su posición a un desempeño individual sobresaliente y muy poco a su capacidad para construir equipos.
No siempre importan. En muchas situaciones los equipos no son necesarios. Los equipos y la disciplina de construirlos importan siempre que la misión del equipo:
sea un desafío nuevo, único y complejo,
requiera trabajo colectivo e interdependiente,
requiera la integración de diversas perspectivas, experiencias y competencias.
Si la meta puede alcanzarse mediante la simple suma de contribuciones individuales, un grupo de trabajo puede conseguir los resultados deseados. Por ejemplo, una fuerza de ventas cuyos objetivos comerciales se pueden alcanzar si cada vendedor ejecuta todo el proceso comercial de la compañía, cada uno consigue su cuota y luego se suman las cuotas individuales.
Costos. Aunque el nivel de desempeño que puede alcanzar un equipo es superior al que puede lograr un grupo, construir un equipo no es gratis: cuesta más atención gerencial y dinero, y aumenta el riesgo implicado. Por eso, es necesario considerar la situación y las relaciones de trueque entre beneficios y costos.
Cambio.