Inteligencia lúdica. Marcos Cristal
está ocurriendo «por primera vez» y que, por lo tanto, «aprender, hacer e innovar se dan en forma conjunta»9.
Justamente, estimado lector, aprender-hacer-innovar en forma conjunta es lo que ocurre en los entornos lúdicos. Si alguna duda te cabe, mira a los niños cuando juegan, obsérvate a ti mismo en aquellas situaciones en que despliegas una actitud lúdica.
Si revisamos cómo nacieron Internet, Wikipedia y la mayoría de las startups que hoy son admiradas y valiosas, íconos de esta nueva era, confirmaremos que su gestación y crecimiento tuvieron que ver más que con planes premeditados, rígidos y absolutos, con lo que aquí se denomina inteligencia y actitud lúdica: con partir de una idea y terminar siendo exitoso, quizá con un producto o servicio radicalmente diferente del pensado en un comienzo; con equipos que se formaron gracias a la amistad, la confianza y las ganas de hacer algo nuevo, de manera divertida; unidos por el esbozo de un producto o servicio inicial, que hubo que construir y al que hubo que dar forma.
Equipos abiertos a la prueba, al error, al riesgo, a jugar con «ideas locas», y a poner más foco en la implementación y experimentación de ideas desde el comienzo, que a un producto totalmente definido o a un objetivo cerrado y acotado (como el retorno de la inversión)10. Una filosofía que hoy está de moda bajo la denominación de prácticas ágiles.
Organizaciones más parecidas a nubes que a relojes
El filósofo Karl Popper dictó una conferencia en 196511, titulada «Sobre nubes y relojes», que ha pasado a la historia como una excelente metáfora sobre cuánto de lo que ocurre está predeterminado y se puede predecir o no.
¿Quién puede estar en desacuerdo con la idea de que sería bueno que nuestras organizaciones funcionaran como relojes, sabiendo lo que ocurrirá en el minuto siguiente? De hecho, y por suerte, son varios los aspectos de nuestras vidas, como personas y como organizaciones, que, en cierta medida, son previsibles.
¿Quién pondría en duda que hoy las organizaciones, los negocios y sus entornos se parecen más a nubes, cuyos movimientos y comportamientos dependen más del azar y de una combinación de factores que hacen imposible predecir su comportamiento? En este dilema nos movemos hoy como seres humanos y como organizaciones: las empresas, los negocios, los entornos se parecen a nubes más que a relojes.
No obstante lo anterior, todavía hay quienes imaginan –con una mirada ciega, pero lamentablemente no tan infrecuente– que es posible que el comportamiento de las organizaciones se asemeje cada vez más a los relojes. Y también hay quienes se van al otro extremo y ven todo azaroso, como nubes que traen agua para nuestro molino o tormentas que terminarán destruyendo nuestros cultivos, sin mucha posibilidad de intervenir en el rumbo trazado e incierto.
Los que recorremos el mundo de las empresas y dirigimos nuestras organizaciones en estas épocas turbulentas sabemos que muchos relojes se transforman en nubes y muchas nubes se transforman en relojes.
Tenemos que aprender a gestionar nubes y relojes, certidumbre e incertidumbre, paradojas y tensiones, oportunidades y restricciones, con una actitud abierta, como aprendices permanentes, trabajando con otros, con creatividad, humildad y ganas de crear un mundo más justo y más sustentable. Lo que aquí denomino inteligencia y actitud lúdica.
Juegos finitos e infinitos: ¿en cuál jugamos?
El reconocido autor y speaker Simon Sinek retoma en su último libro, The Infinite Game12, un tema desarrollado hace más de veinte años por otro pensador, James Carse. Basándose en él, Sinek distingue entre juegos finitos e infinitos, y lleva este enfoque hasta sus últimas consecuencias, con interesantes y agudas reflexiones.
Así explica que, por un lado, tenemos el fútbol o el béisbol como juegos finitos, cuyas características son: reglas claras, jugadores definidos, acuerdos sobre los objetivos que lograr y sobre cómo se dilucida quién gana. Tienen un comienzo, un desarrollo y un final. Y por otro lado, tenemos los juegos infinitos, donde algunos jugadores están definidos y otros no, las reglas cambian, y «no hay un ganador», no tienen un final. En todo caso el objetivo es perpetuarse en el juego o permanecer jugando el mayor tiempo posible.
Entonces, para definir la estrategia lo primero es entender a qué juego jugamos. El problema es cuando uno juega a ganar en un juego infinito, pero desarrolla una estrategia de juego finito; más difícil aún, si tenemos contrincantes que no juegan a ganar, sino a perpetuarse, es decir, que su estrategia es la de juego infinito.
Sinek pregunta: en el juego de las relaciones personales, ¿cabe hablar de vencer a nuestra pareja o a un amigo? En el juego de los negocios, ¿es posible vencer de una vez y para siempre a nuestros competidores? Se trata de juegos infinitos, no tienen un final de partida y no hay un ganador definitivo.
La visión de juego finito está en las antípodas de nuestra realidad actual. Todo es relativo cuando jugamos juegos infinitos como los negocios. Sinek menciona el conocido ejemplo de Kodak: la dirección de esa compañía, a pesar de ser la empresa creadora de las máquinas de fotos digitales en la década de 1970, guardó ese invento en un cajón. Jugó una estrategia de juego finito de corto plazo, priorizando el resultado de su negocio en el que eran líderes cómodos (las películas de fotos), en vez de tener una mirada flexible, de juego infinito, en el que la prioridad debía ser perseverar en el juego, en el negocio de atesorar recuerdos, considerando los avances tecnológicos y preferencia de los usuarios: la foto digital. Así fue como cavaron su propia fosa y desaparecieron del juego.
Una evidencia que nadie veía. Einstein dixit: «A veces el camino más corto es una curva, no una recta»
Al considerar el hecho de que todo es relativo, no podemos dejar de mencionar al padre de la relatividad: Albert Einstein. Este extraordinario científico dio a conocer en 1915 su teoría de la relatividad general, anticipando un fenómeno –no comprobado experimentalmente hasta ese momento– derivado de su teoría.
Einstein señalaba que, en contra de lo que la evidencia hace suponer (y con las debidas «disculpas» a Euclides y a Newton), el camino más corto entre dos puntos no siempre es una recta, puede ser una curva. Afirmaba con convicción que los rayos de estrellas lejanas se curvan en su trayecto hacia la Tierra al pasar cerca del Sol por los efectos gravitatorios de este. Seguro de que sus ideas eran ciertas, manifiestaba que algún día se podría confirmar su teoría.
El 29 de mayo del 1919 se produjo un eclipse total y dos expediciones del Royal Greenwich Observatory de Inglaterra pudieron tomar fotografías en zonas cercanas al Ecuador, que permitieron confirmar la genial anticipación de Einstein. Cien años después (abril de 2019), otra foto, tomada por el Event Horizon Telescope13, confirmó otra predicción que se desprende de las teorías de Einstein: la existencia de agujeros negros en el universo, que ni él mismo pensó que podía ser real.
Muchos datos demuestran que los caminos lineales no siempre llevan al resultado buscado y que, por el contrario, permitirse explorar caminos más sinuosos o indirectos, más lúdicos, más basados en la creatividad y en la experimentación puede llevarnos más rápidamente a un resultado; no siempre cumplir con un plan y un objetivo a rajatabla, o tener claro y definido el mapa exacto sobre qué hacer, antes de hacer, es lo más adecuado.
A los rayos X y a la penicilina, entre otros muchos descubrimientos de la ciencia, se llegó por casualidad y por caminos indirectos. Aunque no cayeron del cielo: fueron el fruto de una mente y actitud atenta, abierta a la experimentación y a la sorpresa (actitudes lúdicas) de los científicos involucrados.
John Kay, autor del libro Obliquity14, muestra en su texto cómo, de manera paradojal y contra intuitiva, muchos resultados auspiciosos en los negocios, la política y los deportes se logran por caminos menos directos o evidentes, –lo que él denomina «caminos oblicuos»– y presenta numerosos ejemplos reales. En entornos complejos y cambiantes, –señala– los objetivos se alcanzan (y a veces se perfilan), por procesos de toma de riesgos y descubrimiento a partir de la experimentación.
Hace ya algunas décadas se miden cuáles son los mejores lugares para trabajar. Un estudio sobre el tema indica que para los diez años que van desde 1998 a 2008,