Inteligencia lúdica. Marcos Cristal
Un ejemplo de camino indirecto.
Navegar paradojas: el mayor desafío para los líderes hoy
Sigo a Dave Ulrich (¿quién no?) desde fines de los noventa, época en la que publicó su best seller Human Resource Champions. Desde ese momento ha sido siempre un referente y maestro, con una inagotable capacidad de crear nuevas ideas y enfoques, reflejados en varios libros posteriores. Imaginen la emoción que me invadió cuando hace unos seis años, The RBL Group –la consultora de Dave– decidió establecer una alianza con mi consultora, Business Skills, para desarrollar varios juegos de simulación basados en los enfoques de RBL, que se integran a varios programas para empresas globales de dicha compañía.
Trabajar con Dave y sus socios –Norm Smallwood y Ernesto Uscher– es una fuente de inspiración y desafío constante. En Business Skills, mis socios y yo estamos agradecidos por la oportunidad de contar con esta alianza y poder seguir consolidando la misma gracias a la recíproca contribución: RBL desde sus enfoques innovadores y nosotros desde nuestra capacidad de construir simuladores potentes basados en dichos enfoques.
En su último libro, Victory Through Organization, Dave califica la competencia navegador de paradojas como «central» para enfrentar los nuevos desafíos de las empresas. Señala Dave que no se trata de resolver una paradoja, sino de encontrar cómo navegarla. El mundo complejo e incierto en que vivimos nos desafía día a día con paradojas, es decir, con fuerzas que se oponen y se complementan a la vez y que no pueden sobrevivir sin esa contradicción e integración.
El trabajo y el descanso son acciones opuestas: o se trabaja o se descansa. Al mismo tiempo, si no se descansa, difícilmente se puede trabajar; y una vez se ha descansado, lo más probable es que se quiera volver al trabajo. Lo mismo nos ocurre cuando sentimos la necesidad contradictoria de estar solos y de estar con otros. Hay momentos en que nos invade la necesidad imperiosa de estar solos y otros en que requerimos urgentemente estar con otros. ¿Te ocurre? Fuerzas que se oponen y se complementan y no pueden vivir la una sin la otra.
Pero aquí no terminan las paradojas: mientras descansamos nuestra mente sigue trabajando y a veces las mejores ideas nos aparecen en medio de la noche o mientras nos duchamos. O ¿cuántas veces estando acompañados nos sentimos solos y estamos solos nos sentimos muy acompañados?
En los negocios hay tres actores principales: los clientes, los accionistas y los colaboradores. Satisfacer más al cliente puede implicar sacrificar las necesidades del colaborador o la rentabilidad del accionista. Primar al colaborador o al accionista mermaría la satisfacción de las necesidades de los dos restantes. Quizá el desafío más importante para cualquier CEO es lograr ese difícil y dinámico balance entre satisfacer al cliente, al colaborador y al accionista al mismo tiempo, ya que los tres poseen intereses contrapuestos y también tienen objetivos que se complementan, pues los tres quieren la sobrevivencia y consolidación de la empresa como camino para satisfacer sus propios intereses. Difícil equilibrio, si lo hay.
La Inteligencia Lúdica lleva en su esencia el paradojal enfoque de trabajar con fuerzas que se oponen y se complementan a la vez; se traduce en una forma de interrogación, conocimiento y acción que resulta paradojal y hasta contraintuitiva. Probablemente pueda tanto asustar como atraer.
Liderazgo trascendente
Otra pensador a quien tuve el privilegio de tener como maestro es Fred Kofman, quien ha publicado un nuevo y excelente libro titulado The Meaning Revolution: The Power of Transcendent Leadership16. Jugando con las paradojas, Fred plantea que «tu trabajo no es tu trabajo», buscando despertar en las personas la consciencia de que en las organizaciones la tarea de cada colaborador debe trascender el salario y la rentabilidad, dando prioridad a la misión compartida de contribuir a la comunidad.
Explica cómo hacerlo y demuestra hasta qué punto los líderes que buscan trascender (dando buena muestra de ello), así como las organizaciones con esa visión, atraen más clientes, cuentan con colaboradores más motivados y logran mejores resultados de negocios. A lo largo de estas páginas se mostrará cómo el despliegue de la Inteligencia Lúdica contribuye a desarrollar líderes y organizaciones trascendentes.
Inteligencia Lúdica colectiva
Superminds17 es el título del último libro de Thomas Malone, el fundador y director del MIT Center for Collective Intelligence y a quien tuve el privilegio de tenerlo como profesor en el MIT. En su nuevo libro de Thomas realiza un interesante y original aporte sobre las múltiples oportunidades que se abren entre lo que allí denomina una inteligencia colectiva –que conecta y suma las inteligencias individuales– y la potencia de la inteligencia artificial. En la línea de este enfoque y desde la Inteligencia Lúdica, me permito desarrollar la idea de una Inteligencia Lúdica colectiva. Los saltos son descomunales cuando se incrementa el número de personas que se unen a una reflexión, y más aún cuando se suma la tecnología.
Estamos realizando una experiencia muy interesante en este sentido con un cliente que solicitó un complejo modelo de simulación que incluirá diferentes módulos. El modelo incluye distintos niveles de agregación y la participación de colaboradores de diversas áreas y funciones, permitiendo que se simule desde el negocio acotado a una tienda al público por parte de un manager local, hasta la consolidación y posibilidad de análisis de escenarios futuros del negocio integral del grupo que cuenta con 20 empresas. Imagina, estimado lector, lo que puede generar como aprendizaje, alineado a la idea de Malone, la suma de inteligencias individuales a la tecnología e inteligencia artificial que permiten los simuladores.
Si conectamos las inteligencias individuales y a la inteligencia colectiva resultante le sumamos la tecnología y la inteligencia artificial que permite este caso –en consonancia con las ideas de Malone– el producto emergente es extraordinariamente valioso para el desarrollo de la organización y de las personas que la integran.
La educación y el futuro que aún no llega
En su libro Pasaje al futuro,18 Santiago Bilinkis manifiesta que una de las mayores dificultades para la historia del ser humano fue imaginar el futuro y que luego lo imaginado se pareciera a lo real. No obstante, Bilinkis se anima a intentarlo en este libro y con excelentes reflexiones. Dedica un capítulo al futuro de la educación y menciona el lugar de los juegos; explica su potencia motivadora al incorporar la medición (compitiendo con nosotros mismos o con otros), la oportunidad de tener «la revancha», de jugar y volver a jugar. El juego permite incorporar desafíos de manera creciente, lo que cautiva el interés y la atención, favorece el aprendizaje permanente y el desarrollo de habilidades.
Este autor menciona que la experiencia educativa futura deberá «recuperar el valor del juego»19. Destaca como uno de los «pecados» de la educación actual, suponer que tiene respuestas para todo y fomentar la memorización en vez de propiciar la generación de «preguntas». Por el contrario, resalta la importancia de animarse a cuestionar y señala que el desarrollo del pensamiento crítico es el objetivo básico de la educación.
Asimismo, Bilinkis alude a la charla TED más vista de todos los tiempos, en la que Ken Robinson asegura que el sistema educativo promueve el conocimiento matando la creatividad. También recuerda que Picasso dijo: «Todos los niños nacen artistas, pero van perdiendo esa capacidad conforme crecen».
Están dadas las condiciones para un salto cuántico en la creatividad y productividad de los seres humanos unidos con la tecnología, aunque el sistema educativo más tradicional (y algunas organizaciones) parecen, por momentos, no registrar el cambio de época.
Inteligencia y actitud lúdica aplicable a los múltiples desafíos de los negocios del siglo XXI
Desde esta visión no solo se trata de repensar el lugar que ocupan la estrategia y los planes; implica preguntarse cómo gestionar la complejidad, la educación en las organizaciones, los negocios y la sociedad. Exige cuestionarse quién puede ayudar mejor a replantear la estrategia y los planes cuando sea necesario. Cómo generar más inteligencia, más creatividad. Implica un cambio cultural y organizacional, en donde la estrategia no puede empezar y terminar de definirse en el cuarto cerrado de la alta dirección, sino en contacto estrecho y fluido con