"Die Handwerker-Fibel", Band 1. Dr. Lothar Semper
im Beispiel bei den Erfolgsfaktoren einer Chance überwiegend Stärken vor, so gibt es auf diesem Feld große Erfolgspotenziale für die Zukunft, und es ist wichtig, in den Erhalt bzw. die weitere Verbesserung der Wettbewerbsposition sowie das Wachstum zu investieren. Ergibt die Analyse bezüglich der Erfolgsfaktoren mehrheitlich Schwächen, so gibt es zwei mögliche Reaktionsstrategien. Entweder man investiert in den Abbau der Schwächen, oder man verzichtet auf diese Chance und konzentriert sich auf andere Entwicklungsmöglichkeiten.
Auch für jedes Risiko gibt es Erfolgsfaktoren, von deren Ausprägung abhängig ist, wie groß die konkrete Bedrohung eines Unternehmens und damit das (Miss-)Erfolgspotenzial ist.
Beispiel:
Stellt der Fachkräftemangel eine große Bedrohung für das Unternehmen dar?
Risiken
Wenn ein Unternehmen bei den wesentlichen Erfolgsfaktoren überwiegend besser positioniert ist als seine Wettbewerber, so ist es gut auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereitet. Durch den gezielten Einsatz seiner Stärken können existenzgefährdende Bedrohungen vermieden werden. Im obigen Beispiel liegt die Bedrohung im allgemeinen Rückgang der Zahl der Arbeitskräfte. Auch in dieser Situation wird es denjenigen Unternehmen gelingen, ausreichend Fachkräfte zu gewinnen, die mit einem hohen Gehaltsniveau, gutem Betriebsklima, familienfreundlichen Arbeitsbedingungen etc. werben können. Für sie stellt der Fachkräftemangel folglich keine ernsthafte Gefahr dar. Anders für Unternehmen, die bezüglich der wichtigsten Kriterien mehrheitlich Schwächen aufzuweisen haben. Bei Fachkräftemangel werden sich die wenigen freien Arbeitskräfte für die aus ihrer Sicht besonders attraktiven Unternehmen entscheiden, sodass es schwierig wird, freie Arbeitsplätze zu besetzen. Damit diese Situation nicht den Fortbestand des Unternehmens bedroht, müssen geeignete Strategien entwickelt werden. Dies könnten beispielsweise Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität sein, aber auch eine Veränderung des Unternehmenskonzeptes mit dem Ziel, zukünftig weniger Arbeitskräfte zu benötigen.
| Unternehmen | Umfeld | |
| Chancen | Risiken | |
| Stärken | Verfolgen von Chancen, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen. | Stärken einsetzen, um Risiken zu minimieren. |
| Schwächen | Schwächen minimieren, um Chancen zu nutzen, oder Chance nicht verfolgen. | Verteidigungen entwickeln, um Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen. |
Reaktionsstrategien
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich Unternehmen auf Basis der Ergebnisse der Situationsanalyse vier verschiedene Handlungsrichtungen bieten.
Diese strategischen Grundrichtungen müssen im nächsten Schritt konkretisiert werden, das heißt, es müssen detaillierte Maßnahmenpläne erstellt werden, mit deren Hilfe die jeweilige Zielsetzung erreicht werden soll.
3.2Planung
Ziele lassen sich umso leichter und genauer erreichen, je exakter im Voraus geplant wurde. Dies gilt im privaten wie im geschäftlichen Bereich. Unternehmerische Tätigkeiten und Entscheidungen bedürfen dabei einer überaus sorgfältigen Planung. Oft hängen von diesen Entscheidungen das Wohlergehen der Unternehmerfamilie sowie das der Mitarbeiter ab.
Planung lässt sich als ein Prozess definieren, der zukünftige Entwicklungen gedanklich vorwegnimmt. Das Ergebnis von Planungen sind Pläne, mit deren Hilfe an die Umsetzung der geplanten Vorhaben herangegangen werden kann.
Planungsprozess
Der Planungsprozess kann als geschlossenes System betrachtet werden. Die während der Planung erstellten Pläne dienen der Steuerung des Unternehmens. Nach der Plandurchführung steht die Kontrolle, in welcher die erreichten Resultate mit den geplanten Ergebnissen verglichen werden. Wird eine Planabweichung festgestellt, so wird dies zum Anlass genommen, neue Planungen durchzuführen. Diese werden dann anhand neu erstellter Pläne umgesetzt, und die Ergebnisse werden erneut mit den Planvorgaben verglichen. Dieser Regelkreis wiederholt sich so lange, bis die gewünschten Resultate vorliegen.
Regelkreis
Aufgabe der Unternehmensplanung ist es, für das gesamte Unternehmen Pläne zu entwerfen. Hierbei kommt es besonders darauf an, sämtliche Einflussfaktoren, welche die Planumsetzung gefährden könnten, zu berücksichtigen. Ein Plan sollte folgende Hauptbestandteile umfassen:
Planbestandteile
| > Ziele: | Was soll erledigt werden? |
| > Grundannahmen: | Unter welchen (Rahmen-)Bedingungen soll etwas getan werden? |
| > Problemstellung: | Warum soll etwas getan werden? |
| > Maßnahmen: | Wie soll es getan werden? |
| > (Hilfs-)Mittel: | Womit soll es getan werden? |
| > Zeit: | Bis wann soll es erledigt sein? |
| > Personen: | Wer soll was tun? |
| > Ergebnisse: | Welches Resultat soll erreicht werden? |
Chefaufgabe
Gerade im Handwerk erscheint es wichtig, darauf hinzuweisen, dass die Planaufstellung in der Regel dem Betriebsinhaber obliegt. Planerstellungen, die Unterziele betreffen, können im Einzelfall an Mitarbeiter delegiert werden. Der Betriebsinhaber hat folglich die Richtlinienkompetenz der Unternehmensplanung.
Auf die Einrichtung einer Stabstelle zur Unternehmensplanung, wie sie in größeren Betrieben häufig angetroffen wird, kann bei der überwiegenden Mehrzahl der Handwerksbetriebe verzichtet werden.
Hauptaufgaben
Trotzdem ist es von großer Bedeutung, dass regelmäßig und langfristig geplant wird, um die Hauptaufgaben erfüllen zu können:
> Sicherung des Unternehmenserfolges,
> verbesserter Umgang mit Risiken,
> Vereinfachung von Problemstellungen und
> Schaffung eines Flexibilitätsspielraums.
Abhängig vom Planungshorizont unterscheidet man kurzfristige und langfristige Planungen. Erstere werden operative Planungen genannt. Sie werden für maximal ein Jahr aufgestellt. Letztere bezeichnet man als strategische Planungen. Sie sollen eine Vorausschau auf die kommenden Jahre ermöglichen.
Da im Handwerk grundsätzlich relativ kurze Planungszeiträume anzunehmen sind, kann man von einer zusätzlichen Unterscheidung der Planungszeiträume absehen. Taktische Planungen, die einen mittelfristigen Zeitraum von ein bis vier Jahren abdecken, können in die strategischen Planungen aufgenommen werden.
| operative Planung | strategische/ taktische Planung | |
|---|---|---|
| Planungszeitraum | kürzer als 1 Jahr |
länger als 1 Jahr
|