Denkwerkzeuge der Höchstleister. Gerhard Wohland

       Bei hoher Dynamik wirken die Reize des Marktes nur noch auf die Peripherie. Das Zentrum verliert seinen Kompetenzvorsprung. Die Steuerung kollabiert.

      Der Erfolg eines Unternehmens ergibt sich aus zwei externen Kriterien, dem Markt (Konkurrenten und Kunden) und den Kapitalgebern. Wir nutzen dies, um Unternehmen mit der Unterscheidung Zentrum/Peripherie zu beschreiben. Damit werden Dynamikprobleme sichtbar, die mit der gewohnten Unterscheidung Aufbau- und Ablauf-Organisation unsichtbar bleiben.

      Zentrum nennen wir alle Tätigkeiten im Unternehmen, die sich mit den Interessen der Kapitalgeber auseinandersetzen. Alle Tätigkeiten, die mit den Anforderungen des Marktes wertschöpfend umgehen, nennen wir Peripherie. Wichtig: Es geht um Tätigkeiten, nicht um Menschen oder Orte. Vorstand und Zentrale sind nicht gleich Zentrum, die Werker in den Niederlassungen sind nicht gleich Peripherie.

      Früher, in träger Umgebung, konnte das Zentrum auch die Anforderungen des Marktes bearbeiten. Die Peripherie reagierte darauf nur indirekt über das steuernde Zentrum. Heute, bei hoher Dynamik, bleibt weniger Zeit, Probleme der Wertschöpfung zu lösen. Sie müssen ohne Umwege dort gelöst werden, wo sie entstehen - in der Peripherie. Da das Zentrum nicht mehr beteiligt ist, verliert es seine operative Kompetenz. Jetzt kann es kaum noch nützliche Anweisungen geben. Wir sagen: Durch die Dynamik kollabiert die Steuerung.

      Weil das Zentrum die Ursache nicht sieht, verrennt es sich in dem aussichtslosen Versuch, die Steuerung zu „reparieren“. Damit ist es so hoffnungslos überlastet, dass seine nicht delegierbare Arbeit (Strategie und Innovation) liegen bleibt. Die Organisation verblödet trotz reichlich vorhandener Intelligenz.

      Wo Dynamik dominiert, schalten Höchstleister von Steuerung auf Führung um. An die Peripherie werden nicht nur steuernde Anweisungen verteilt, sondern Probleme. Anschließend werden die Lösungen eingesammelt. Damit nehmen Höchstleister die neue dezentrale Kompetenz in Gebrauch, ohne sie steuern zu müssen. Das funktioniert nur, wenn die Führung hohes Ansehen genießt. Nicht bessere Steuerung, sondern dieses Ansehen ist heute das zu lösende Problem.

4.4 Resümee

      Wir werden oft gefragt, wie das nun gehe, eine tayloristische Organisation in einen Höchstleister zu verwandeln. Das ist, mit Verlaub, eine falsche Frage. Jede Antwort darauf wäre auch falsch.

      Höchstleistung kann nicht „von außen“ über Methoden und Berater ins Unternehmen hineingetragen werden. Sie ist schon drin. Weil sie aber in der vergangenen tayloristischen Periode empfindlich gestört hätte, ist sie „ruhig gestellt“. Höchstleistung ist ein betäubter Riese, heute würde es wieder nützen, ihn aufzuwecken.

      Aufgeweckt wird die Höchstleistung immer von einem talentierten Könner, der die Organisation mit seinen Ideen irritieren kann. Wenn ein solches Führungstalent wirksam wird, entwickelt sich die Höchstleistung - sogar gegen Widerstand.

      Ohne diesen Visionär sollte man die Finger davon lassen. Es reicht völlig, sich die Höchstleister als Provokation zu nehmen, die eigenen Probleme besser, billiger und schneller zu lösen. Das macht noch keinen Höchstleister, ist aber besser als immer wieder mehr vom Gleichen.

      Höchstleistung ist kein Ziel, das man anstreben könnte, sondern die Wirkung einer Resonanz zwischen einem Talent und „seinen“ Leuten.

5 Die Vernunft im Unsinn

      In vielen

      Aus Gewohnheit werden Schuldige gesucht. Dass diese nicht die Ursache sind, könnte man schnell einsehen. Denn oft werden sie ausgetauscht, und trotzdem bleibt alles, wie es ist. Es entsteht nur die Illusion, dass endlich mal was geschieht. Selbst ein raffiniertes

      Unsere These: Solange Schuldige (oder Helden) gebraucht werden, um eine Situation plausibel zu erklären, ist sie noch nicht verstanden. Für dynamikrobuste Organisationsentwicklung ist die Schuldzuweisung immer ein Fehlstart.

      Hier berichten wir über Denkalternativen.