Let's come together: Эффективная коммуникация внутри команды. Илья Глазырин
с игроками B–, выясняя их позицию, возражения, аргументы, демонстрируя, что с их мнением считаются, их уважают и они нужны команде. Конструктивное сотрудничество даст синергетический эффект для всех. Задача руководителя – вывести игроков B– на орбиту А.
Самая сложная задача – поднять игроков из группы С. К сожалению, вернуть горящие глаза достаточно сложно, когда человек негативно относится к инициативам компании и ее продуктам, когда это B–. Если руководитель все же видит потенциал работника и считает, что его можно вернуть в команду, то проблему нужно проговорить с ним лично, постараться выяснить причины низких результатов и отсутствия должной вовлеченности, обсудить возможные выходы из ситуации. И если огонек внутри человека все еще тлеет, то потребуется искра, чтобы вновь его разжечь. Стратегия руководителя будет заключаться в том, чтобы сначала поднять С-игрока до уровня B+, а потом вести его на вершину А. Можно организовать обучение или тренинг, где человек научится позитивно относиться к сложным ситуациям, можно сделать ставку на наставничество со стороны А-игрока, который попробует расшевелить энтузиазм коллеги, заразив его своей энергией… Но если время идет, а принятые меры не помогают обнаружить скрытые резервы, то с C-игроком нужно прощаться. Особенно безнадежны ситуации, когда игрок опустился на С с уровня B–. Возвращать его в прежнюю парадигму результативного недовольства будет малоэффективно. Здесь руководитель должен быть достаточно жестким, чтобы объяснить, что лояльность будет ключевым условием продолжения работы в команде.
Таким образом, теория А-игроков Эрика Херренколя позволяет выстраивать эффективные коммуникации внутри команды с различными категориями сотрудников. Успешные руководители, применяя эту теорию на практике, создают команды первоклассных игроков и зажигают новые звезды на профессиональном небосклоне.
На заре становления одного из маркетплейсов, когда компания только зарождалась, ее сотрудники набирались исключительно из ближнего круга основателя бизнеса. Все руководящие посты занимали его друзья, этим людям он доверял, хотя их навыки и опыт не всегда соответствовали задачам, которые приходилось решать. Со временем становилось понятно, что три важных направления работы компании попросту «мертвы», так как их возглавляют некомпетентные люди. Учиться и развиваться они не считали необходимым, их завышенная самооценка не позволяла адекватно оценивать свои результаты – им казалось, что все идет прекрасно.
Кроме того, основатель компании смотрел на ситуацию через призму личных отношений, которые для него были важнее эффективности. Владелец бизнеса считал себя обязанным своим друзьям, которые поддержали его в начале. Поэтому, несмотря на низкую вовлеченность своих друзей и отсутствие соответствующей отдачи от них в решении бизнес-задач, владелец не хотел верить, что ситуация