Let's come together: Эффективная коммуникация внутри команды. Илья Глазырин
всех плановых результатов. При этом хозяин бизнеса обозначил, что готов уволить своих товарищей, если ситуация не изменится, но гарантировал поддержку, если увидит желание работать на благо компании.
Через год директора по маркетингу пришлось уволить, поскольку меняться он не захотел. А вот директор по продажам перезагрузился и начал работать.
Попробуйте применить концепцию Херренколя, чтобы начать создавать свою звездную команду.
Используя таблицу:
● перечислите своих сотрудников, кросс-функциональных партнеров, подрядчиков (только тех, с которыми работаете);
● определите каждому игроку в списке свою группу по модели Херренколя: A, B+, B– или C, взвешивая их результативность и лояльность;
● опишите, что необходимо сделать, чтобы поднять уровень сотрудника до группы А, а затем удерживать его в этом состоянии;
● определите сроки, когда необходимо начать коммуницировать с сотрудником (не откладывайте в долгий ящик).
! Помните – с каждым днем работа в команде должна становиться продуктивней!
Трек 2. Постановка задачи
Работая в команде, люди решают общие задачи, выполняя какую-то часть большой работы. Внутри процессов компании практически каждый работник выполняет две роли: внутреннего потребителя (заказчика, клиента) и исполнителя. Внутренний потребитель ставит задачу исполнителю – подчиненному или коллеге. Исполнитель выполняет свою часть процесса и передает результат заказчику. В свою очередь, заказчик может стать исполнителем для другого внутреннего клиента в команде. «Следующий процесс – мой потребитель» – это принцип процессного подхода, лежащего в основе эффективного управления бизнесом.
Бывает, что заказчик ставит задачу исполнителю размыто и нечетко. Задача остается недоформулированной, и исполнителю не до конца понятно, что нужно делать, как делать, какие ресурсы использовать, какие риски учитывать… Иногда в процессе работы исполнителю меняют задачу, поскольку появились новые вводные. А новые вводные обычно появляются, когда старые вводные не были хорошо продуманы. И начинается детская игра в режиме «положили мячи, взяли обручи». Когда руководитель постоянно меняет условия задачи, добавляет все новые и новые условия, нередко оказывается, что то, с чего начинали, делать было не нужно. Когда задача не продумана, то высоки риски ее неуспешной реализации. Например, проект может быть уже наполовину выполнен, когда выяснится, что ресурсов не хватает и требуются усилия других подразделений или, например, необходимо получать разрешение или проходить сертификацию, что не было запланировано и учтено. Другой пример: проект запускается, а ранее накопленный опыт не учитывается, и через несколько недель становится понятно, что компания все это время решала задачу, которая давно решена другим подразделением.
Плохо, когда начальник требует от команды