Глубокие интервью Сергея Белановского. Том II. Производственные интервью: попытка реорганизации (реформирования) системы, интервью с Е. А. Антоновой «Реорганизация производства на судоремонтном заводе», 1985-1988, 2006. Сергей Белановский
рабочие уже не бегают по заводу, а приступают к работе. Раньше же мы наблюдали, как по цеху бродили толпы народа, это было своего рода броуновское движение.
Вопрос: Сейчас это «броуновское движение» уменьшилось?
Оно резко ускорилось и протекает утром в течение 20 минут. Здесь я могу привести свидетельства других специалистов, прибывших в командировку с других заводов нашей отрасли. В корпусном цехе есть такая эстакада, с которой просматривается весь цех. Наблюдая оттуда, эти приезжие люди удивлялись безумной скорости движения рабочих. В течение десяти минут они хватают все необходимое, лезут в машину и машина трогается. Сложился даже анекдот о том, как приходит рабочий с соседнего завода выяснять, что у вас за новая система, и встречает своего знакомого, который бежит. Рабочий просит его остановиться и рассказать про систему, но получает «Не могу, бегу выполнять план по этой системе»
Вопрос: Как выросла производительность труда в результате вашей реорганизации?
По отчетным данным она выросла на 24% за 4 года, а фактически значительно больше, потому что были закрыты те объемы, которые раньше возникали из-за приписок, на протяжении первых двух лет быстро росла часовая выработка за счет ликвидации внутрисменных потерь рабочего времени и реализации внутренних резервов бригад. Затем, по мере исчерпания этих резервов, часовая выработка стабилизировалась, и дальнейший рост достигался за счет улучшения использования рабочего времени. В частности, резко уменьшились прогулы, исчезли временные рабочие, значительно снизились также отвлечения на несвойственные работы, таким образом, за два года выбрали тот самый «люфт».
Вопрос: Как удалось отделаться от несвойственных работ?
В ряде случаев эти работы сами искали и придумывали, чтобы оправдаться. Наш завод не является узкоспециализированным, он ремонтирует более 40 типов судов, и работу завода очень трудно синхронизировать. В списке ремонтируемых судов может числиться плавбаза с объемом ремонтных работ на 1 млн. сметных часов и малые суда с объемом ремонта около 40 тыс. сметных часов. Есть суда с объемами работ на 100 тыс., 200 тыс. часов и так далее. Вот и попробуйте все это синхронизировать. Даже если по году, по кварталам и по месяцам все работы обсчитаны, и концы с концами увязаны, вес время возникают различные неувязки, которые приводят к разбалансировке планов, суда постоянно опаздывают, на них постоянно выявляется не та трудоемкость, которая записана в плане, и так далее.
Когда переводили весь завод на нашу систему, то ввели дифференциацию размера премии за выполнение плана в зависимости от уровня часовой выработки, которая определяла напряженность плана. Например, при часовой выработке 2,5 сметных часа премия устанавливалась 40%, а при 3,2 часа – 60%. Следовательно, бригады четко уяснили, что размер вознаграждения очень сильно зависит от часовой интенсивности труда, и это в корне изменило поведение