Глубокие интервью Сергея Белановского. Том II. Производственные интервью: попытка реорганизации (реформирования) системы, интервью с Е. А. Антоновой «Реорганизация производства на судоремонтном заводе», 1985-1988, 2006. Сергей Белановский
говорили о сдельщиках. Возникают ли сходные явления в оплате труда повременьшиков?
Тоже возникают, потому что 90—95 рублей в месяц по тарифу плюс 40% премии дают около 130 рублей, а не 160—180, и тем более не 200. Здесь завышаются тарифные разряды по сравнению с разрядностью выполняемых работ, вместо 3-го разряда человеку дают 5-й, а в отчетности показатель среднего тарифного разряда занижается. Бывает, что рабочего-повременщика переводят на ставку сдельщика. Кроме того, сейчас разрешили много доплат, а частности за профессиональное мастерство и за всякие другие веши. Но по повременщикам все эти явления носят менее вредный характер, потому что повременщики – это в основном вспомогательные рабочие и их работа не связана во внутризаводских расчетах с показателями роста производительности труда. Эта связь возникает при планировании показателей выработки, численности и фонда рабочего времени рабочих – сдельщиков, и именно здесь возникают наиболее вредные для производства эффекты.
Я убеждена, что Госкомтруд до сих пор не понимает, что он натворил в 1973 году, поставив пол контроль показатель выполнения норм выработки. Если плановая (потребная) численность рабочих на бумаге всегда выше фактической, то невыполнение плана по производству всегда можно оправдать нехваткой рабочих рук (несбалансированностью плана). Эта нелепая ситуация возникла на всех бригадах внутри завода и разрушала всякую основу для нормального управления. Я уже говорила, что рабочим в бригаде можно планировать только ту численность, которая реально у них есть, потому оно за все остальное рабочий не отвечает: он не кадровик, не начальник цеха и не директор. Если мы хотим, чтобы люди у нас работали, мы должны выдавать им реальный расчетный план.
Вопрос: Раньше этого не было?
Раньше и планирования не было, оно существовало совершенно условно, как не привязанный ни к чему документооборот. Премию рабочие получали не за выполнение плана, а за выполнение норм и сдачу продукции с первого предъявления. План бил у начальника цеха и у мастеров. В некоторых особо организованных цехах читывались планы и по бригадам, но смысла в этом не было никакого, потому что бригада не несла экономической ответственности за невыполнение этого плана.
Введенная нами процедура составления планов выглядела так. По каждой бригаде брали имеющуюся в наличии списочную численность. Плановая численность была у них, допустим, 50 человек, а по списку 41 – значит эти 41 и брали. Затем определяли по каждой бригаде основное производственное задание, причем планы мастеров и старших мастеров определялись сложением планов бригад и никак иначе. В итоге этот показатель рассчитывался целиком по цеху. Лишь после этого планово-диспетчерское бюро наполняло эти объемные показатели конкретными заказами с привязкой по конкретным бригадам и участкам. При старой системе все делалось как раз наоборот: план по цеху механически развёрстывался по участкам