Глубокие интервью Сергея Белановского. Том II. Производственные интервью: попытка реорганизации (реформирования) системы, интервью с Е. А. Антоновой «Реорганизация производства на судоремонтном заводе», 1985-1988, 2006. Сергей Белановский
В течение двух кварталов бригады в корпусном цехе подтянулись настолько, что перестали держать суда, то есть перестали уходить с ремонтируемых судов последними, перестали лимитировать процесс ремонта. Для руководителей судоремонтных предприятий показателем работы цеха является вопрос, как цех уходит с судна. Плохо работающим цехом является тот, который уходит последним. После того, как корпусной цех стал «уходить» лучше других, с нами начали здороваться руководители завода, стали вести с нами светские беседы и т. д.
Вопрос: А рабочие не боялись, что по мере того, как выработка будет расти, Вы начнете пересматривать нормы?
Вы думаете, это так быстро понимается? На тот момент, когда мы считали реальную (без приписок) выработку по бригадам, они не понимали смысла нашей работы. Они понимали только, что «той бабе, которая сидит и нудит над ухом, надо сказать точно, что эту работу в этом месяце ты делал, а вот эту не делал». Это все, что рабочий мог тогда понять.
Вопрос: А они не боялись говорить правду?
Это делалось по указанию начальника цеха, поэтому не боялись. Кроме того, они к нам постепенно привыкли и вообще отвечали на все вопросы, которые мы хотели им задать. А. когда мы ввели дополнительные 20% к сдельному заработку, то им это очень понравилось.
Вопрос: Несмотря на возможный пересмотр норм в будущем?
Чтобы это понять, нужно время. А 20% сдельного заработка – это живые деньги, которые не валяются на дороге.
Кроме того, я должна сказать, что вовсе не одобряю необоснованные пересмотры норм. В отрегулированном производстве таких пересмотров не должно быть. Другое дело – разрегулированное производство, где все очень запущено и накопились большие диспропорции. Очень важная часть работы – сделать нормы равнонапряженными по всему заводу. Это, конечно, требует регулирования величины напряженности норм. Но и в этом случае мы каждый раз сообщали бригадам мотивировки наших действий и специально давали возможность убедиться, что их ставят в одинаковые условия по сравнению с другими.
Вопрос: Каким образом Вы убрали потом повышающие коэффициенты, посредством которых Вы «подтягивали» основные задания до уровня планов?
Мы их не убирали. В течение примерно полугода выработка возросла где-то на 20—30% и этот «люфт» начал снижаться сам собой.
Вопрос: И снизился до нуля?
Практически до нуля. Сейчас по заводу разрыв составляет около 4%. А 4% – это плановый темп роста производительности труда, он такой и должен быть.
Надо еще сказать, что при ликвидации «люфта» определенную роль сыграли также организационно-технические мероприятия, проводимые цехом, а не только внутренние резерва бригад. При проведении оргтехмероприятий показатели основного задания бригад, безусловно, корректировались, так как рост выработки не является в этом случае трудовой заслугой рабочих.
Таким