Brand Pretorius - aan die stuur. Brand Pretorius
gebly. Colin se ambisie en sy geloof in sy produk en span het Toyota op die wenpad in die motormark geplaas. Sonder sy inspirerende voorbeeld en mentorskap sou my loopbaan ongetwyfeld heel anders verloop het. Ek is dankbaar vir al die kanse wat hy my gebied het, en die manier waarop hy my bemagtig het. In Februarie 1980 is ek as verkoopsdirekteur aangestel, ’n pos wat ek tot aan die einde van 1983 beklee het.
’n Mens kan dus sê ek was deel van Toyota se “alles loop reg, altyd reg”-era, wat ’n wonderlike voorreg was. Die gevoel van opgewondenheid en trots toe algehele markleierskap in 1981 met ’n markaandeel van bykans 22% behaal is, is ’n spesiale herinnering – ook toe die maatskappy in 1982 die eerste motorvervaardiger in Suid-Afrika geword het wat meer as 100 000 voertuie in een jaar verkoop het. Ons drie sleutelmodelle, naamlik Corolla, Cressida en Hilux, het hulle marksegmente absoluut oorheers. ’n Bykomende mededingende voordeel was dat die Toyota-handelaarsnetwerk verreweg die mees uitgebreide en doeltreffendste in Suid-Afrika was.
Ek het eerstehands ervaar hoe sukses sy eie momentum skep en wat die slaankrag van ’n wenkultuur is. Onder sulke omstandighede was dit taamlik maklik om inspirerende leierskap te verskaf. Die groter uitdaging was om te keer dat die sukses omskakel in arrogansie. Soos die Chinese spreekwoord lui: “In sukses lê daar ook die saadjies vir mislukking.” Gelukkig het die Toyota Motorkorporasie van Japan ons voete op die aarde gehou met hul “kaizen”-benadering. “Kaizen”, letterlik vertaal, beteken om nooit tevrede te wees nie – die mikpunt is derhalwe volgehoue verbetering.
As ’n motorentoesias kon ek my ten volle uitleef by Toyota – dit het inderwaarheid gevoel asof my stokperdjie my werk geword het. Om direk betrokke te kon wees by Toyota se motorsportprogram, het vir groot opwinding gesorg. Min dinge laat my adrenalien meer pomp as die klank van ’n tydrenmotor wat volspoed uit die nagdonker aangejaag kom. Die beeld in my geestesoog van halogeenligte deur die stof terwyl die motor skouspelagtig om die draaie storm, gee my nou nog hoendervleis. My eerste toetsrit deur ’n sneldeel met die tydrenlegende Serge Damseaux agter die stuur was onvergeetlik. My hart het telkemale gevoel asof dit wou gaan staan en ek was by ’n paar geleenthede seker my laaste dag het aangebreek. Serge het egter telkens die motor foutloos deur die draaie laat gly. My regterbeen was lam gerem. Ek was bewerig en natgesweet van opgewondenheid – en ook vol bewondering vir sy bestuursvernuf, reflekse en vreesloosheid.
Myns insiens het al die blootstelling wat Toyota se talle oorwinnings in motorsport tot gevolg gehad het, ’n belangrike rol in die bevordering van die handelsmerk gespeel. Die sukses wat in tydrenne en veldrenne behaal is, het ook geloofwaardigheid verleen aan Toyota se destydse slagspreuk “Alles loop reg, altyd reg”. Betroubaarheid bly tot vandag toe ’n sleutelelement van Toyota se bemarkingsplatform.
Oor die jare het talle mense my gevra waar hierdie slagspreuk vandaan gekom het. Colin Adcock het dit toevallig in ’n koerantadvertensie raakgesien op ’n vakansie in die Engelse platteland. ’n Klein Toyota-handelaar daar het dit in ’n diensadvertensie gebruik. Colin was onmiddellik opgewonde daaroor en het die eienaar van die handelaarskap gebel. Tot sy verbasing was die eienaar salig onbewus daarvan en het Colin na die diensbestuurder deurgeskakel. Die uiteinde van die storie is dat die handelaar toestemming verleen het dat ons dit in Suid-Afrika kon gebruik. Die volgende oproep was na my en ek het dadelik Colin se entoesiasme gedeel. Met sy terugkeer na Suid Afrika die daaropvolgende Saterdag het hy nog dieselfde middag na die musikant Dan Hill se huis gegaan waar die kenmerkende kenwysie gekomponeer is. En die res is geskiedenis . . .
Ek het geweldig baie by Toyota Japan se bestuur geleer. Hul langtermyn-benadering was vir my ’n openbaring, so ook hul klem op deeglike beplanning, ontleding en aandag aan detail. ’n Belangrike element van hul bestuursfilosofie wat ’n groot indruk op my gemaak het, is die mate waarin hulle almal by besluitneming betrokke is. Die analogie wat hulle gebruik om dit te illustreer, is dat ’n boom net gesond sal wees as die wortels voldoende voeding kry. Hulle is meesters wanneer dit kom by deeglike en betekenisvolle konsultasie, derhalwe verloop projekimplementering gewoonlik seepglad. Almal wat betrokke is, het volledig eienaarskap geneem en is verbind daartoe om hulle volle bydrae te lewer. Dis nie nodig vir die bestuurder om instruksies te gee nie – die spanlede weet wat om te doen en hulle doen dit na hul beste vermoë.
Hulle bekwaamheid ten opsigte van projekbestuur het my telkemale beïndruk. Die proses om ’n nuwe produk te ontwikkel, produseer en bemark bevat letterlik duisende verskillende elemente en veranderlikes. Om eerstehands blootstelling te kon hê aan hoe uitmuntend hulle dit kan doen, was baie waardevol. Die kwaliteit van hulle menslike kapitaal wat voortspruit uit ’n uitstekende onderwysstelsel, is natuurlik ’n groot bydraende faktor tot hulle sukses. Geen wonder dus dat hulle daarin geslaag het om hulle land, kleiner as die Vrystaat en met bykans geen natuurlike hulpbronne nie, te ontwikkel tot die derde grootste ekonomie in die wêreld. Wat hulle 140 miljoen mense reggekry het, desnieteenstaande die verwoesting van hulle infrastruktuur tydens die Tweede Wêreldoorlog, is verstommend.
Hulle verbintenis tot hul kernwaarde, naamlik respek vir alle mense, het verder ’n integrale en fundamentele deel van my eie lewensbenadering geword. Hulle beleefdheid, werksetiek en professionalisme was vir my ’n bron van groot inspirasie. In die moeilike tye wat ek later by McCarthy beleef het, het ek baie teruggedink aan hul opvatting van hoe hewige storms gehanteer moes word. Die beeld wat gebruik word, is dat ’n groen riet wat buig in die wind sterker is as ’n eikeboom wat weerstand bied. Aggressiewe weerstand is nie deel van hul kultuur nie. Net so is ’n absolute “nee” nie in hul woordeskat nie. Só het ek oor die jare geleer dat die volgende uitdrukking ’n “nee” verteenwoordig: “Brand-san, frankly speaking, perhaps your request will possibly not be possible.”
My interaksie met Toyota se handelaars dwarsoor Suid-Afrika was vir my ’n verrykende ervaring. Nie net het ek baie by hulle geleer oor die kleinhandelkant van die motorbedryf nie, maar dit was inspirerend om met uiters suksesvolle entrepreneurs soos Barry Streicher, Satar Dada, Meyer Benjamin, Fred Weber en talle ander saam te werk. Die sakebenadering wat hulle met soveel vrug toegepas het, het vir my riglyne van groot waarde verskaf vir my latere loopbaan by McCarthy. Van my beste herinneringe van my 22 jaar by Toyota hou verband met my letterlik honderde besoeke aan handelaars – klein en groot. Veral besoeke aan handelaars op die platteland het vir baie spesiale oomblikke gesorg. Dit was ’n wonderlike voorreg om hierdie ongekunstelde sout-van-die-aarde-mense beter te kon leer ken. Stewige handdrukke en breë glimlagte was aan die orde van die dag. Hulle het my oorweldig met hul gasvryheid en vet gevoer met biltong, droëwors, melktert en koeksisters.
Die gehalte van hul verhoudings met klante was vir my ’n openbaring. So ook hulle lojaliteit en verbintenis teenoor Toyota. Ek is absoluut oortuig daarvan dat die doeltreffendheid van die handelaarsnetwerk een van Toyota se magtigste mededingende voordele was.
Ons het altyd die handelaars as volwaardige en gerespekteerde lede van die Toyota-familie gesien en dit het ongetwyfeld tot hul lojaliteit bygedra. Dr. Wessels het hierdie grondslag gelê en hy het nooit ’n geleentheid laat verbygaan om hulle daaraan te herinner nie. Die belangrikste was egter dat handelaars gerespekteer is vir hul kundigheid, en dat hul bydrae tot die sukses van Toyota met dankbaarheid en opregtheid erken is. Dit was derhalwe geen verrassing dat die handelaars spontaan met Toyota hande gevat het nie. Daar was ’n saambindende visie en ’n verhouding gegrond op wedersydse vertroue en respek.
In my loopbaan by Toyota het ek die eerste keer besef in watter mate die politieke en maatskaplike omstandighede in ’n land die sake-omgewing kan beïnvloed. Die wydverspreide politieke onluste in 1976 en weer in 1986 het elke keer die motormark vir ’n ses geslaan. Die handelsanksies wat Japan in die middel jare tagtig teen Suid-Afrika ingestel het, het ons baie nadelig geraak. Die Rubicon-toespraak van P.W. Botha in 1985 het katastrofiese gevolge gehad soos die ineenstorting van sakevertroue en die verdere dramatiese verswakking in die waarde van die rand teenoor internasionale geldeenhede. Voortdurende arbeidsonrus wat baie keer uit politieke agendas voortgespruit het, het Toyota se besigheid nadelig geraak. Hierdie werklikheid, dat die politiek en die ekonomie in ontwikkelende lande onlosmaaklik aan mekaar verbind is, het my aangespoor om op ’n konstruktiewe grondslag by breë politieke en maatskaplike kwessies betrokke te raak.
Spesifieke mense en gebeure in hierdie tydperk van politieke onderstrominge en veranderinge het ’n groot invloed gehad