Brand Pretorius - aan die stuur. Brand Pretorius
vriendskapsbande te hê met ’n aantal “verligte” Afrikaners van daardie tyd, soos Frederik Van Zyl Slabbert, Wynand Malan, prof. Willem de Klerk, Rudolf Gouws en Christo Nel. My direkte betrokkenheid by Wynand se verkiesingsveldtog nadat hy van die Nasionale Party weggebreek het om later die Demokratiese Party te stig, het beslag gegee aan my vasbeslotenheid om drastiese politieke hervorming teweeg te bring. My politieke ontwaking, aangevuur deur die botsing tussen my Christelike beginsels en waardes en die impak van apartheid op my medemens, het daartoe gelei dat ek by politieke aktivisme in my eie invloedsfeer betrokke geraak het. By elke geleentheid wat ek gekry het om mense in hierdie verband te beïnvloed, het ek my stem laat hoor.
Een gebeurtenis, op ’n besoek aan Japan laat in 1987, sal ek nie gou vergeet nie. Die hoofdoel van my besoek was om Toyota Japan te probeer oortuig om die handelsanksies wat toe op ons van toepassing was, te verslap. Direk ná my aankoms die Sondag is ek na ’n rolprentteater geneem, waar sir Richard Attenborough se bekroonde rolprent Cry Freedom vertoon is. Dit was vir my ’n geweldig emosionele ervaring en ek moet bieg dat ek in die donkerte van die teater ’n paar trane oor my droewige land en sy mense gestort het.
Tydens die Maandag se vergaderings moes ek die kernaanklagte teen die Suid-Afrikaanse regering, vervat in die rolprent, probeer verduidelik. Ek was in ’n tweestryd gewikkel. Uit ’n morele oogpunt was ons land se politieke bedeling en die gepaardgaande verdrukking van swart Suid-Afrikaners onverdedigbaar. Derhalwe kon ek myself nie sover kry om die regering se optrede goed te praat nie. My pleidooi aan Toyota Japan was om voort te gaan met die verskaffing van komponente vir produksie in ons fabriek in Durban, ten einde ons in staat te stel om ons sowat 6 000 werkers in diens te hou. Ek het dit duidelik gemaak dat die Zoeloe-werkers by ons aanleg gemiddeld na 12 mense in hul huishoudings omsien. Laastens het ek hulle die versekering gegee dat Toyota Suid-Afrika se bestuurspan, met dr. Wessels aan die voorpunt, besig was om ’n belangrike rol te speel om druk toe te pas en die proses van politieke hervorming te versnel. Aan die einde van die onderhandelings was ek baie dankbaar dat Toyota Japan besluit het om die verskaffing van onderdele aan ons nie drasties in te kort nie.
Hoewel Toyota in die jare tagtig die een markaandeelrekord ná die ander opgestel het, het ons in 1985 met skok vasgestel dat ons slegs die vyfde plek in terme van klanttevredenheid beklee. Dit het ons laat besef dat ons markleierskap nie volhoubaar was nie, en dat drastiese ingryping nodig was. Die hoogs suksesvolle “Toyota Touch”-program is in Februarie 1986 onder my leiding bekendgestel. Hierdie inisiatief was daarop gemik om klanttevredenheid en -behoud te optimaliseer, en het my nuwe passie geword, asook ’n kernelement van my persoonlike sakefilosofie wat ek in ’n latere hoofstuk oor leierskap in klanttevredenheid volledig bespreek.
In Junie 1986 het Colin Adcock afgetree. Dr. Wessels se seun, Bert, het by hom oorgeneem as uitvoerende groephoof, terwyl ek as besturende direkteur van Toyota SA Bemarking aangestel is. Ek was 36 jaar oud en het bevoorreg en geseënd gevoel dat my loopbaandroom verwesenlik is. Ralph Broadley is aangestel as besturende direkteur van Toyota SA Vervaardiging. Ralph was ’n absolute kundige op sy gebied, en as professionele bestuurder in ’n vervaardigingsomgewing was hy myns insiens in ’n klas van sy eie. Sy fokus op produkgehalte en ons vordering met die Toyota Touch-program het daartoe gelei dat Toyota in 1989 in die eerste posisie ingeskuif het op die nasionale klanttevredenheidsindeks. Dit was ’n mylpaal, aangesien ons geweet het dit sou Toyota die platform gee vir standhoudende sukses in die mark. In hierdie jaar het ons markaandeel ’n hoogtepunt van 30% bereik.
Die dag waarop dr. Albert Wessels aan kanker oorlede is, 22 Julie 1991, is ’n hartseerdag wat my altyd sal bybly. Ten spyte daarvan dat hy toe reeds 82 jaar oud was, het hy steeds sy rol as voorsitter van die groep met wysheid, doelgerigtheid en bekwaamheid uitgevoer. Selfs op sy sterfbed het hy met my oor sy toekomsvisie vir Toyota gepraat. Hy was inderdaad soos ’n arend – versiende met ’n wye perspektief, en ’n maatskaplike bewustheid wat die meeste van sy tydgenote in die sakesektor ver vooruit was. Hy was absoluut verbind tot werkskepping en maatskaplike opheffing. Oor die jare het ek en Tillie heelwat tyd saam met dr. Wessels en sy vrou, Susan, deurgebring – aan huis en ook op hul wildplaas Vambelane in die Sabie-Sand-gebied. Hy kon ons ure lank met sy jagstories om die kampvuur vermaak. Dr. Wessels het per geleentheid tong in die kies na my verwys as sy “aangenome seun”, wat vir my baie beteken het. Min het ek toe geweet dat ek uiteindelik saam met sy seun, Bert, sy graf sou toegooi op sy privaat begrafnis op die familieplaas in die Dealesville-distrik in die Vrystaat. Hy is as voorsitter opgevolg deur sy dogter, Elisabeth Bradley, wat sy skoene op ’n baie bekwame en professionele manier volgestaan het. Bert het voortgegaan om sy rol as uitvoerende groephoof te vervul.
In 1992 het ek voor my grootste leierskapstoets tot in daardie stadium te staan gekom. In die aanloop tot ons nuwe demokrasie het die vakverbond Cosatu sy spiere gebult en wydverspreide stakings was die gevolg. As markleier in die motorbedryf was Toyota SA ’n vanselfsprekende teiken. As gevolg van dié politieke motief en ons weiering om aan ’n onbekostigbare loonverhogingseis toe te gee, het sowat 6 000 van ons werkers wat NUMSA-lede was, begin staak. Dit sou uitloop op een van die land se langste stakings ooit, naamlik 49 werksdae.
My taak as hoof van die bemarkingsmaatskappy was om steeds die verspreiding van onderdele aan ons sowat 300 handelaars en bykans een miljoen Toyota-eienaars aan die gang te hou. Meer as nege weke lank het ons as ’n span, deur oortyd en naweekwerk, die onderdele- verspreidingsentrum in bedryf gehou. Dit was terwyl van ons werkers dag ná dag voor ons hekke getoi-toi het en tydelike werkers geïntimideer het. Dit was ’n tyd van hoë emosie en geweldige druk, maar ook ’n tyd van spanwerk en positief bly. Toyota SA se kontantvloei het bykans opgedroog, aangesien voertuigproduksie by ons fabriek in Durban tot stilstand gekom het. Ons verskaffer in Japan is ook blootgestel aan politieke druk en negatiewe publisiteit. Plaaslik moes ek bontstaan om navrae van die media, aandeelhouers, handelaars en voertuigeienaars te hanteer. Dit het groot eise aan my kommunikasievaardighede gestel en die gepaardgaande leerondervinding het my later in my loopbaan goed te staan gekom. Die kernbeginsel van deursigtige kommunikasie van die feitelike omstandighede sonder om deur die emosie van die oomblik weggevoer te word, het my deur hierdie periode gedra.
My vuurdoop as leier het eers werklik begin toe die werkers ná 49 dae teruggekeer het. Die wedersydse respek en vertroue tussen werkers en bestuur was vernietig. Die aggressie, bitterheid en wantroue was tasbaar. Die oplossing vir hierdie situasie, wat die vestiging van ’n saambindende visie en gedeelde waardes behels, bespreek ek breedvoerig in die latere hoofstuk oor leierskap. Met die voordeel van terugblik besef ek dat hierdie gebeurtenis een van die sleuteloomblikke in my persoonlike leierskapsontwikkeling was.
Dr. Frederik Van Zyl Slabbert was, soos dr. Wessels, nog ’n Suid-Afrikaner wat sy tyd ver vooruit was. Die werk wat hy agter die skerms gedoen het om ’n gladde oorgang na ons nuwe demokrasie in 1994 teweeg te bring, was van onskatbare waarde. Een van sy belangrike inisiatiewe was die fasilitering van naweekbyeenkomste tussen lede van die ANC se uitvoerende komitee en senior sakelui. Op hierdie byeenkomste by Chartwell, Anglo American se landgoed net buite Johannesburg, is alternatiewe ekonomiese beleidsrigtings vir die sogenaamde nuwe Suid-Afrika bespreek. In die eerste van die twee sessies wat ek in 1992 bygewoon het, moes ek ’n aanbieding doen oor die verwagte uitwerking van die ANC se sosialistiese beleid op die ekonomie en sakeklimaat. My vriend Rudolf Gouws, toe reeds een van Suid Afrika se voorste ekonome, het my daarmee gehelp. Nodeloos om te sê, die vonke het behoorlik gespat. Die felste kritikus van my voorgestelde vryemark-ekonomie was Cyril Ramaphosa, wat ironies genoeg ná 1994 groot persoonlike voordeel uit die einste kapitalistiese stelsel getrek het. Hierdie interaksie met senior ANC-lede soos Thabo Mbeki (uiteindelik die tweede president van ’n demokratiese Suid-Afrika), Ramaphosa, Tito Mboweni (later Reserwebankpresident), Joe Slovo en ander, het nie net my oë oopgemaak nie, maar my ook moed vir die toekoms van die land gegee. Ek was baie beïndruk deur die gehalte van die ANC-leierskorps en hul sterk verbintenis tot ’n demokratiese en voorspoedige Suid-Afrika.
Dit was in hierdie dae dat ek oor my langtermyntoekoms by Toyota begin besin het. Ek was toe reeds bykans 20 jaar by die groep en het begin dink oor die wenslikheid van ’n nuwe uitdaging. Een onmiddellike praktiese prioriteit was om ’n moontlike opvolger te vind. Ek was opgewonde toe my pad in die vroeë jare negentig met Johan van Zyl s’n kruis. Hy het destyds vir Toyota ’n bestuursopleidingsprogram gehanteer in sy hoedanigheid as professor in bemarkingsbestuur