Feedback consciente. Gabriel Paradiso

      ¿Veo de qué se trata el feedback y para qué la organización desea mudar a un ambiente comunicacional con mayor apertura, fluidez y transparencia? ¿Entiendo para qué sirve, sus objetivos y cómo impactará en el desempeño global de la organización? ¿Acepto dar y recibir feedback “poniéndome al hombro” las primeras experiencias, dándome una oportunidad y dándole una oportunidad a toda la gente que me rodea dentro de la organización? ¿Lo hago propio, es parte de mi estilo de trabajo y los colaboradores notan que como líder estoy comprometido con el feedback?

      La gente cambia cuando cree que hay necesidad de hacerlo. La mayoría de nosotros no cambiamos porque alguien así lo desee, a menos que las consecuencias de no cambiar sean significativas e importantes para nosotros. Cuando los demás nos piden que hagamos cambios que realmente nosotros no queremos hacer, cualquier cambio de conducta que se produzca será probablemente temporal o bien se habrá llevado a cabo sin que haya habido un compromiso personal, sino por sentido del deber y con una aceptación “a medias”. John Zenger, en su libro El coach extraordinario fundamenta que “no es fácil hacer grandes cambios en nuestro comportamiento cuando el cambio suele exigir un gran esfuerzo. Sin embargo, cuando la gente está comprometida con el cambio que desea hacer, este es en realidad posible. De hecho, comprometerse con el cambio es tener ganada la mitad de la batalla, y de forma habitual tenemos que sopesar los pros y los contras y ver que la balanza se inclina claramente a nuestro favor antes de decidirnos a actuar”.

      Y aquí derribaremos un mito: la resistencia al cambio no existe. La gente se resiste a perder, no a cambiar. La gente no se resiste a ganar. Uno no se opone a la incertidumbre, se opone a perder algo en esa incertidumbre. Busquen en sus vidas a personas que fueron invitadas a un cambio y que dicho cambio las llevara a ganar y a obtener beneficios. No creo que su respuesta haya sido un “no, no quiero ganar, ya que he nacido para perder”. Axiomáticamente hablando es imposible que suceda.

      La persona debe querer cambiar y estar comprometida con el cambio. Se sabe si la persona a la que se invita al cambio no desea subirse al autobús: actitudes de negación, escepticismo, desconcierto, enojo, temor, queja, desesperación, crisis, hasta las sensaciones de tocar fondo aparecen en la superficie del desempeño. Hay personas que no piensan que tienen un problema y no tienen interés alguno en cambiar, y esto vive afectando la toma de decisiones de la organización.

      Los líderes deberemos ver y entender que un feedback consciente te puede llevar a: dar nuevo sentido al trabajo, mayor involucramiento y compromiso, mayor productividad, fortalecer la cultura de la mejora continua, producir vínculos más fuertes entre jefes y colaboradores, fomentar la creatividad y la innovación, trabajar mejor entre áreas de la organización, ayudar a desarrollar a tus proveedores, tener un ida y vuelta con tus clientes, dar empoderamiento y toma de riesgos a los equipos de trabajo. En palabras de Eric Hoffer: “En tiempos de cambio quienes están abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”.

      Desarrollo horizontal y desarrollo vertical: ¡a disfrutar del feedback!

      A lo largo de todo este capítulo venimos reflexionando acerca del lugar que ocupa el autoconocimiento en el desarrollo del liderazgo, las creencias que lo empoderan o lo limitan en su desarrollo y la necesidad de comprender hacia dónde se dirigen lo cambios, sus cambios. A veces se nos hace muy difícil concebir la idea de que un líder que no está preocupado por su propio desarrollo no lo puede estar preocupando el desarrollo de los demás.

      El mayor freno del desarrollo de los líderes es su ego. En uno de los pasados congresos mundiales de gestión de personas realizado en la ciudad de Chicago −USA− y del cual no pude participar, se vendió como “pan caliente” un libro de unas de las expositoras internacionales que allí estuvo presente: No Ego llevaba su peculiar título, y pertenece a la autora Cy Wakeman. Claro que lo hicimos traer por Amazon y lo devoramos. Compartimos algunas premisas: “Las organizaciones pierden miles de millones al año debido al desperdicio emocional impulsado por el ego. Se invierte una gran cantidad de dinero en el compromiso de los empleados, en las iniciativas de recursos humanos y en los programas de aprendizaje y desarrollo para líderes. Eliminar el desperdicio emocional no es fácil. Para hacerlo se requiere un cambio de paradigma de liderazgo. Lleva un proceso hacia una forma nueva, más efectiva y respetuosa de gestionar a los demás. Los líderes tradicionalmente asumieron el papel de inspirar, motivar, dirigir e incluso microgestionar. Con el cambio de paradigma, en lugar de dar a las personas las respuestas, los verdaderos líderes facilitan las conversaciones dando y recibiendo feedback, y dirigen a las personas a encontrar buenas respuestas por sí mismas. La marca de un gran líder es cuando estas prácticas mentales son también adoptadas y practicadas por los empleados, incluso en ausencia del líder. Al utilizar conversaciones y preguntas para redirigir el pensamiento de la gente, el nuevo rol de liderazgo evoluciona de un simple administrador a un facilitador. Las discusiones cambian de ‘por qué no podemos’ a ‘cómo podemos’”. Quizás debamos repasar y ahondar un poco más en cuál de los estadios de desarrollo del liderazgo estamos. En función de ello, ver a qué escala debemos saltar responsablemente. Y donde escribimos “saltar” damos por entendido crecer. Existen etapas para evolucionar a un rol de facilitador.

      Repasemos juntos el Modelo de Desarrollo de Gene Dalton y Paul Thompson, denominado de Las 4 etapas de contribución o desarrollo, y que está muy bien orientado a identificar las “etapas” en las que las personas contribuyen al desempeño organizacional. Entre los principios de este modelo hallaremos:

      • Ayuda a explicar por qué las carreras no avanzan en una línea recta.

      • Las carreras se desarrollan en distintas etapas, cada una diferente de la otra y requiriendo diferentes actividades, habilidades e interacción.

      • El movimiento entre una etapa y otra es una transición compleja y frecuentemente difícil.

      • Requiere una renegociación de expectativas y relaciones con los demás, y con frecuencia, un “giro interno” significativo en el proceso de pensamiento y aprendizaje del individuo.

      Presentamos la escala de desarrollo en el cuadro 4, donde encontraremos por un lado la etapa de contribución y por otro las actividades que de allí se desprenden:

      Cuadro 4. Las 4 etapas de contribución o desarrollo, Gene Dalton y Paul Thompson.